Pourquoi alors les conflits de travail se compliquent-ils parfois, sinon dans la plupart des cas ? Parce que pour la direction l'exigence du syndicat n'est pas acceptable, quand bien même le syndicat apporterait une preuve à l'appui de son argument, la direction ne l'acceptera pas tant qu'il ne prouvera pas par une preuve et cette dernière aura besoin d'une autre preuve à l'infini. De même pour le syndicat, le refus de la direction n'est pas acceptable quand bien même la direction apporterait une preuve à l'appui de son argument, le syndicat ne l'acceptera que si elle prouve par une preuve et cette dernière a besoin d'une autre preuve à l'infini. Les deux parties, pour prouver chacune la valeur de ses arguments, doivent raisonner et pour raisonner, il faut qu'elles se servent précisément de cette raison dont la valeur est contestée. C'est l'exemple du cercle par excellence. Dans l'impossibilité de remonter de preuve en preuve à l'infini, la direction et le syndicat, pour briser ce cercle vicieux et surmonter ce scepticisme pyrrhonien sont contraints d'accepter sans démonstration un point de départ qui est une simple supposition. Il s'ensuit alors un climat délétère, où tout le monde est ballotté entre une interminable tension et une sérénité crispée, empreintes de propos irrévérencieux qui s'apparentent à une scène de ménage décrite par J.D. Reynaud où le mari et la femme après s'être égarés dans un grand magasin, peuvent-ils se retrouver autrement qu'en rentrant tous les deux à la maison ? Devant ce tableau pessimiste, poussière d'égoïsme occupé à s'entre-déchirer dans la douleur de vivre, dans l'absurde et dans l'illusion, nous sommes saisis d'une immense commisération, mais cette commisération est impuissante devant les vices de la nature humaine où chacun cherchera à prendre ses avantages, soit à force ouverte, s'il croyait le pouvoir, sinon par adresse et subtilité s'il se sentait le plus faible. Cette nature humaine faite d'ambition et d'ardeur à élever sa fortune moins par un véritable besoin que pour se mettre au-dessus des autres inspire à tous les hommes un noir penchant à se nuire mutuellement. Ils n'estiment les choses dont-ils jouissent qu'autant que les autres en sont privés et que, sans changer d'état, ils cesseraient d'être heureux si les autres cessaient d'être misérables. Le tort fait au prochain est toujours plus rentable. Il ne s'agit donc plus que de trouver les moyens de s'assurer l'impunité et c'est ce à quoi les puissants emploient toutes leurs forces et les faibles toute leur ruse. Dans ce décor pathétique et pitoyable, l'alternance des rôles entre puissants et rusés se fait avec une parfaite synchronisation indépendante de la volonté des acteurs. Les puissants d'aujourd'hui étaient les rusés d'hier et les rusés d'aujourd'hui seront les puissants de demain. Il est incontestable et c'est la maxime fondamentale que la puissance des premiers a raté l'essentiel, et la ruse des seconds a raté l'existentiel. Ce double ratage, les uns et les autres sont sur un pied d'égalité, c'est-à-dire une égalité égale à zéro. Cette égalité négative dans les vices gratifie l'homme de tous les superlatifs positifs comme étant la très haute, très pure, très supérieure figure pensante, et peut-être l'une des dernières créatures qui auront exclusivement, profondément et supérieurement pensé dans une époque du monde où le monde a malheureusement cessé de penser. La nature de cette issue dépend de la double position d'antagonisme et de puissance de chaque partenaire. Durant le déroulement du conflit, nous avons raisonné sur les positions apparentes de partenaires, de repli, de dissuasion, de bluff, etc. Seule la position finale sonne vraie. Après s'être ainsi épuisés l'un et l'autre dans les situations les plus diverses, après avoir mesuré leur performance mutuelle, les deux partenaires vont finir par se rejoindre. Les pulsions qui les avaient poussés dans le conflit vont les contraindre à en sortir. L'issue annonce, en effet, une diminution plus ou moins immédiate de la tension et cette détente est ressentie comme un mieux par rapport au climat conflictuel antérieur. Il est impossible de préciser une conduite polémologique ou praxéologique idéale pour l'ensemble du déroulement du conflit. Mais nous pouvons néanmoins définir quelques lignes directrices susceptibles d'inspirer la conduite optimale des partenaires. L'issue devrait être trouvée dans des positions mutuelles de conciliation, de compatibilité. Sans volonté d'aboutir, point d'aboutissement. L'issue dépendra en grande partie de l'appréciation réciproque de l'antagonisme et de la puissance et le jeu de chacun consiste à faire en sorte que cette appréciation suscite chez l'autre des inductions positives. L'issue en sera favorisée par l'abstention de conduites « diaboliques » consistant à offrir au partenaire en position momentanée de faiblesse une alternative de sortie fantôme (3). L'acharnement à vouloir atteindre coûte que coûte ses objectifs propres sans tenir compte des objectifs de l'autre. L'affirmation de soi ne passe pas obligatoirement par la négation d'autrui. Faire de l'issue à venir une victoire de la raison et que chacun fasse le procès de son esprit au lieu de s'ériger inconsidérément en censeur d'autrui. Enfin et surtout éviter d'imposer une solution non voulue par le plus faible car, le plus puissant, nous l'avons déjà dit n'est pas éternellement puissant. La sociodynamique (4), branche de la praxéologie, est une discipline nouvelle au service de ceux qui connaissent les mécanismes conflictuels. Contrairement aux apparences, elle ne pousse pas à l'escalade, elle invite plutôt les partenaires à être plus réalistes et à ne pas faire durer inutilement le conflit pour des raisons d'amour-propre. L'ignorance mutuelle exacerbe les conflits, la connaissance partagée les apaise. Malheureusement, « nos connaissances nos différencient, mais l'immensité de notre ignorance nous rend tous égaux ». (K. Popper) L'antagonisme résiduel : ouvert par un déclenchement, se poursuivant par un déroulement, le conflit se termine par une issue. Mais est-ce bien une issue ? Il reste dans le dernier cas de « domination-soumission » la frustration du plus faible qui constitue un ferment pour le conflit suivant. Il faut savoir terminer un conflit en tenant compte du solde de l'antagonisme. Ce solde peut cacher le contraire de ce que l'issue apparente laisserait supposer. Il peut préparer un autre conflit dont l'issue sera toute différente. D'où l'intérêt supplémentaire du plus puissant à ne pas imposer sans discernement une soumission masquant la charge émotionnelle du plus faible. Le management consiste pour une bonne part à gérer l'antagonisme semi-souterrain résiduel, qui s'exprime par des tensions sous-conflictuelles. Aussi heureuse que soit l'issue, on estime à 10 ou 15% de l'énergie totale, dépensée pour résoudre un conflit, qui se constitue en réserve pour la prochaine confrontation. La prévention des conflits de travail, et par conséquent de la grève, relève assurément de la stratégie et de la mission de l'entreprise. Cette stratégie est avant tout affaire de vision, et comme toute vision, selon la belle formule d'un auteur contemporain, « elle plonge ses racines dans un passé révolu ou en voie de périr tout en se projetant dans le futur résolu ou en voie d'advenir ». Conclusion Au commencement de l'action était l'action. Le conflit de travail est le centre d'une propagation d'énergie qui touche tout ce qui l'entoure. Il est la pierre jetée dans la mare qui ne cesse de rider la surface de l'eau de ses ronds concentriques. Le conflit de travail est considéré comme une contribution à l'épanouissement émouvant de l'entreprise et qui est tout de suite ressenti comme nécessaire. Cette inattendue accession à l'existence, à la reconnaissance, à l'être, au-delà de l'émotion qu'il provoque, n'est création que relative. Il est là avec l'être, les hommes, le monde de ceux qui font les événements, convoqués par l'histoire... l'histoire de l'entreprise. Notes (3) Une alternative fantôme est une possibilité de choix factice, car irréalisable pour une ou plusieurs raisons quelconques. Ainsi, on rapporte que le général chinois SunTzu utilisait un tel stratagème : « Quand vous encerclez une armée, laissez une voie de sortie libre. Ceci ne signifie pas que l'ennemi est autorisé à s'évader. Le but est de le lui faire croire, et ainsi de l'empêcher de combattre avec la force du désespoir. » (4) Branche de la praxéologie de (praxis, l'action en grec) la sociodynamique est une discipline qui cherche à optimiser les relations de groupe.
