Cette contribution est dictée par des impératifs, qui vont au-delà des ambitions et de la carrière des hommes; c'est une tentative visant à préserver nos entreprises et à privilégier la performance des patrimoines à un moment où le processus d'insertion dans la mondialisation et la globalisation des échanges exige des compétences avérées, ayant des réalisations à leur actif dignes d'être des références à l'exercice du management, associatif de surcroît. La systématisation découle d'une organisation des actes de gestion et facilite leur exécution. Elle contribue en bonne partie à renforcer le dispositif de la charte des responsabilités et, surtout, à crédibiliser les démarches au travers d'une transparence, loin de toute dilution dans la mesure où, la vie de l'entreprise quelle que soit l'activité ou la fonction, est régie au quotidien par des procédures de gestion visant la performance des patrimoines mais également, et c'est primordial, la préservation des biens et des personnes. Les procédures sont des instruments préventifs qui anticipent à la fois sur les comportements de ceux qui les exécutent et sur les modalités pratiques quant à l'exercice des responsabilités. On pourrait citer à titre d'illustration, le système de la maintenance dans nos unités industrielles, où la procédure prévoit globalement deux étapes, celle dite préventive et la seconde curative. Le non-respect de cette procédure, une exécution partielle de l'une ou de l'autre et, nous enregistrons des incidents comme celles de ces dernières années, à l'origine de manques à gagner importants et, malheureusement, de drames regrettables surtout que nous avons capitalisé et beaucoup investi dans cet important domaine. C'est pour de telles raisons qu'il ne suffit pas de concevoir une procédure; le plus important est de s'assurer de son respect à tous les niveaux de responsabilités d'où l'audit des procédures et, plus important encore, il faut mettre en oeuvre les recommandations découlant de l'audit. Bien plus, l'absence de procédure est source d'anarchie et de contre-performances, cependant en abuser reviendrait à bureaucratiser les comportements, à limiter les initiatives et l'épuisement des synergies d'où la nécessité d'en évaluer et l'efficacité et l'actualité en raison de l'évolution de l'environnement en général et du métier de la société en particulier. Toutes ces questions, bien entendu, sont en premier et en dernier lieu du ressort du management; tout responsable est tenu de veiller au respect des procédures et systèmes, de s'assurer en permanence qu'ils sont mis à jour et que l'adéquation homme/poste de travail ne souffre pas d'insuffisances. Les procédures «bourse de l'emploi», actuellement en vigueur, se veulent aussi un instrument au service du management avec comme objectif de cerner et d'évaluer les compétences aptes à exercer au mieux des intérêts de la société, des responsabilités notamment hiérarchiques à même de rentabiliser la fonction ou l'activité dont la gestion pourrait leur être confiée. Cependant, comme toute procédure, celle-ci est sujette à enrichissements que je propose, en raison des exigences des professions, de formuler autant que faire se peut, en préconisant particulièrement pour les désignations à des postes de responsabilités élevés, un certain nombre de recommandations, que je soumets à la réflexion collégiale et à l'appréciation des institutions concernées. La première recommandation consiste en l'évaluation préalable des périodes d'exercice de la responsabilité au sens de la bonne gouvernance, de tout prétendant pour que celle-ci, puisse constituer un des éléments déterminants en mesure de départager objectivement les candidats. Il s'agira tout particulièrement de prendre connaissance au préalable des audits disponibles pour l'évaluation des performances des potentiels en vue de s'assurer de leur capacité de gestion. A défaut, il serait possible d'évaluer les réalisations à l'actif de tout candidat, en faire un bilan objectif, le mettre à la disposition de l'institution concernée en vue de son exploitation. Au plan industriel, avant de choisir une technologie, on prend les précautions d'usage, notamment le nombre d'unités dans le monde qui utilisent le procédé de fabrication, sa durée de vie mais aussi visant l'économie d'échelle, les capacités installées utilisant ce procédé; bien que le choix des hommes soit de loin plus complexe, le parallèle est fait, l'homme étant le meilleur des procédés pour ce qui concerne la destinée de ses semblables au travers de ses actes de gestion. La seconde recommandation concerne les contrats de performance/plans de charges, préalable à la désignation de l'équipe dirigeante. En principe, pour exercer à de tels niveaux de responsabilités, le conseil d'administration, organe de contrôle et de gestion de la société devrait formaliser en fonction des moyens et capacités de la société, un business plan avec des objectifs réalistes et réalisables auxquels toute équipe dirigeante, et à sa tête le PDG, doit y souscrire à travers la présentation à l'institution compétente d'un plan d'action d'atteinte des objectifs assignés. Il s'agit là de disposer au moment de la sélection de termes de références, véritable cahier des charges ! Que le candidat sache qu'il ne suffit pas de répondre à des critères aussi pertinents soient-ils mais réaliser des performances et souscrire à des engagements et, par voie de conséquence, rendre compte au propriétaire de la société qui aura à sanctionner positivement, ou l'inverse, la qualité de sa gestion. Enfin, la sanction devrait concerner la totalité du management à l'échelle de l'entreprise car il s'agit là d'une responsabilité collégiale, et donc exercée par toute une équipe, d'où la responsabilité partagée; C'est pourquoi la désignation de l'équipe dirigeante devrait être du ressort du conseil d'administration et non du seul PDG; la contradiction constructive est très souvent porteuse de performances. La troisième recommandation est, à mon avis, très importante surtout qu'il s'agit de désigner un PDG, pour gérer un patrimoine dans le cadre d'une stratégie, plus globale encore pour notre situation, intégrant à travers des PRI des mises à niveau et conformité visant la certification qualité; tout candidat devrait présenter un plan d'action traduisant sa vision et les moyens requis pour l'atteinte des objectifs assignés et ne pas se présenter à la responsabilité comme à une fonction élective. Au-delà de la démarche de désengagement de l'Etat, qui généralement prévoit que les patrimoines ne doivent être concernés que par des mises en conformité, un programme ambitieux et réaliste devrait être préconisé pour les patrimoines concernés visant le développement et la valorisation de nos ressources hydrocarbures et ce dans un cadre de partenariat et de valeur ajoutée. Je saisis cette occasion pour ouvrir une parenthèse et souligner dans ce cadre, qu'il serait judicieux de rassurer les partenaires potentiels quant à la décision d'investir et à son encadrement par le pays hôte. Si pour les activités en amont, la loi sur les hydrocarbures a bien encadré notamment les IDE, il s'agirait de veiller à bien désigner également l'organe habilité à cet effet pour ce qui concerne les activités aval. L'une de mes propositions, déjà formulée lors des JST 6 de Sonatrach, possible dans le cadre de modalités pratiques de mise en oeuvre de la loi, serait de faire relever les investissements de l'aval des Agences de régulation sectorielles et non de l'ANDI et ce, pour au moins deux raisons; la première et que le projet de loi a prévu la consolidation au plan de la fiscalité des intérêts de l'amont avec ceux de l'aval, du moins à travers l'esprit du texte. Cela pourrait signifier aussi le fait de vouloir, sous certaines conditions, lier, plus globalement encore, les investissements en amont avec ceux de l'aval auquel cas, les parties s'engageraient simultanément dans une démarche de valeur ajoutée plus élargie, ce qui à mon sens crédibiliserait la démarche sectorielle quant à sa ferme volonté de valoriser localement une partie de nos ressources hydrocarbures. La seconde raison est que, s'agissant d'opérations fortement capitalistiques, intégrées et nécessitant des technologies de pointe en constante évolution, l'ANDI, en raison de son plan de charge et de la variété des secteurs couverts, ne saurait ni les encadrer ni en cerner les implications tant la grille d'évaluation de cette institution ne répond pas en totalité aux spécificités de ces investissements. La quatrième recommandation concerne les conditions préalables à la formulation de l'acte de candidature. Nous sommes par exemple, l'un des rares pays qui continuent à croire que, pour être éligible à un poste de PDG d'une société industrielle, il faut être ingénieur de formation importe peu, si l'on à la prédisposition de gestionnaire. Ainsi, un économiste ou un juriste ne peuvent y prétendre qu'exceptionnellement quelle que soit leur expérience. C'est pourquoi, il serait, me semble-t-il, plus approprié de revoir les critères d'accès pour mettre en relief le caractère rassembleur du responsable, l'esprit d'initiative et de travail d'équipe, de promoteur des synergies et disposant d'une capacité d'écoute mais aussi, de fermeté, quant à la mise en oeuvre des stratégies et autres objectifs du business plan en conformité avec les directives et orientations des institutions de la société. A mon avis, le diplôme n'est pas l'essentiel à ce niveau pour en faire un préalable mais plutôt la qualité de meneur d'hommes à même de mobiliser moyens et ressources au service de la société. La cinquième recommandation concerne le recours à la période probatoire avant de confirmer un responsable sélectionné dans le cadre de cette procédure. Il s'agirait de confier l'intérim au responsable sur une durée d'au moins une année avant de le confirmer au poste, ce qui permettra, à la fois à l'élément désigné de prendre conscience qu'il fera l'objet à l'issue de cette période, d'une évaluation objective de ses performances et, d'autre part, à la société de ne souscrire à aucun engagement au départ. Si durant l'exercice de la responsabilité, l'on relève des écarts par rapport à la stratégie arrêtée, ne pas attendre (5 ans) pour retirer l'exercice de ladite responsabilité dans la mesure où celle-ci n'est plus entre les mains d'une équipe en mesure d'assurer la compétitivité et la rentabilité. La situation actuelle nous interpelle notamment, avec les contrats de performance dont l'application mériterait d'être auditée. La sixième recommandation est en fait une suggestion à la limite de l'orthodoxie bien que, s'agissant d'une réflexion visant à enrichir la procédure. Celle ci s'inspirerait de la procédure Banque mondiale qui a donné naissance au BAOSEM du secteur de l'énergie, à savoir la sélection des candidats à des postes de responsabilité élevés en deux étapes, loin de tout subjectivisme ou décisions préétablies; celle dite technique (expérience opérationnelle, capacité management, principales réalisations...), la seconde administrative (diplômes, nombre d'années passées au sein de la société, postes occupés...). Bien évidemment, la comparaison avec le BAOSEM s'arrêterait là; il ne s'agit nullement de sélectionner le «moins disant», n'est-ce pas ? La septième recommandation est de permettre à l'occupant du poste en fin de mandat, de se représenter à charge pour la commission de candidature, à la lumière de l'audit de la période passée de ne pas le reconduire ou de lui renouveler si les performances sont bonnes, la confiance, l'essentiel, c'est d'obtenir des résultats en constante amélioration au travers d'un compromis entre les termes extrêmes de l'équation: maximiser le profit en préservant et en consolidant la dimension humaine. La huitième recommandation concerne l'acte de candidature pour un élément figurant déjà dans la banque de données des structures ressources humaines. Normalement, à l'occasion de chaque sélection, on puise en plus des nouveaux candidats, dans la banque de données et ne pas obliger les postulants non retenus en d'autres occasions à faire à nouveau acte de candidature. Si la société estime qu'un élément doit rejoindre un poste à pourvoir, elle a, j'espère bien, l'autorité de le désigner pour qu'il le rejoigne. La neuvième recommandation, et non des moindres, est de crédibiliser la démarche de traitement des dossiers, en particulier le processus d'évaluation. Les membres de la commission de candidature doivent disposer de compétences en adéquation avec les niveaux des postes à pourvoir d'une part, et, d'autre part, ils devraient être investis d'un minimum de pouvoir de sélection en particulier, que le candidat retenu soit l'un de ceux recommandés par ladite commission, dans le cas inverse leur motivation est entamée, et leur rôle dilué. La transparence dans le traitement des candidatures est une forme de respect à la fois, pour les candidats mais également pour les membres de ces commissions, car lorsque l'on institue une procédure, il y a lieu de s'y conformer. Le clientélisme, le régionalisme ou toute forme pervers de désignation a en général, et nous l'avons malheureusement constaté à plusieurs reprises, des conséquences dramatiques sur les patrimoines et leurs composantes. A mon avis, l'examen des candidatures, la conduite des interviews professionnelles, devraient être confiés au conseil d'administration de la société concernée qui, comme ailleurs, présélectionnera les candidatures, proposera au propriétaire le PDG qui aura par la suite à lui rendre compte et dont il assumera les résultats de la gestion. La dixième recommandation est de recourir à la Bourse de l'emploi pour la désignation des administrateurs des conseils d'administrations des sociétés et filiales. Cela va permettre de sélectionner des gestionnaires, diversifier la composante des CA pour que la résultante des compétences puisse prendre en charge véritablement le contrôle et la gestion avec comme objectif, la performance des patrimoines. Comme, il faut éviter surtout les désignations croisées ou des relations d'intérêts qui pourraient porter atteinte à l'objectivité et, peut être, constitueraient des conflits d'intérêts au détriment d'une saine gestion. Comme conclusion à cette contribution, une dernière recommandation, et non des moindres, car si elle est à mon sens évidente, elle n'est pas aisément mesurable; il s'agit de la prédisposition à exercer la responsabilité à un haut niveau. Cette prédisposition au management ne saurait être que le fruit de longues années d'exercice réel de la responsabilité; à ne pas confondre avec la durabilité au poste en terme de présence et de contre-performances. C'est d'ailleurs le drame du secteur public où les EPE ne cessent de renouer avec les déficits structurels alors que la solution, sans pour autant généraliser, est au niveau de la qualité du management. La compétence dans l'opération, le charisme, la moralité ne peuvent être appréciés qu'à travers les résultats et travaux réalisés et leurs impacts sur la société. * Ex-cadre dirigeant en retraite anticipée.
