Et pourtant, le pilotage des ressources humaines devient crucial dans une économie en perpétuel mouvement et dont les critères de réussite sont étroitement liés à la performance des hommes. Occulter l'accompagnement du dirigeant dans la gestion de ses ressources humaines est donc un pari risqué ! Les entreprises publiques comme les entreprises privées de petite ou de grande taille doivent gérer avec efficacité leurs «richesses humaines» même pour les petites d'entre elles, qui n'ont pas toujours les moyens d'offrir un DRH à plein temps ; elles doivent recruter, intégrer, former, motiver, rémunérer, évaluer, mesurer (tableau de bord social), fidéliser, dialoguer, gérer les tensions et les conflits… Une bonne stratégie des ressources humaines au niveau de nos entreprises devient plus qu'une nécessité ; une obligation pour faire face aux multiples enjeux. Il s'agit tout à la fois de renouveler les compétences des salariés, de répondre à l'évolution des métiers et de s'inscrire dans une démarche d'amélioration des performance économiques ; il faut pour cela adopter une gestion prévisionnelle des compétences et des âges. Les entreprises doivent utiliser tous les moyens pour faire émerger les compétences technologiques et les compétences transversales et relationnelles (exemple technique et commercial à la fois), et aussi pour optimiser leurs actions (méthodes de formation, revoir les paramètres de motivation, etc.). Il faut clairement identifier l'impact important des compétences en termes de productivité des personnels, de qualité de la production, de sécurité et de dialogue social. Deux exemples de missions des ressources humaines Construire un système de rémunération gagnant-gagnant ? Ou comment trouver le juste équilibre entre la contribution et la rétribution ? Rechercher la combinaison optimale entre les impératifs de rentabilité, de flexibilité, de qualité, de productivité et les attentes des salariés quant à une rémunération perçue comme juste, équitable et motivante est un levier de succès considérable pour l'entreprise. Equilibre à trouver entre : *les contraintes économiques qui font de la masse salariale une composante souvent importante des coûts de revient ; *le souci d'une équité interne qui suppose une politique de rémunération ressentie comme juste et équitable ; *la pression de l'environnement qui oblige à avoir un système de rémunération en cohérence avec ce qui est pratiqué ailleurs pour des tâches équivalentes. Faire évoluer son système de rémunération pour que la rétribution soit la juste contrepartie de la contribution n'est pas chose aisée mais constitue un objectif à atteindre. Bien définir les fonctions, échanger, dialoguer et fixer clairement les objectifs à atteindre et s'entretenir, au moins une fois par an, pour mesurer, évaluer le chemin parcouru et fixer de nouveaux horizons.Combien d'entreprises n'ont pas de fiches de poste ou de fonction ? Pas de grille de rémunération ? Ou ne pratiquent pas l'entretien annuel des collaborateurs ? Et si un système de rémunération bien construit était un levier de valeur ajoutée plus qu'une simple ligne de coût ? L'entretien annuel avec le salarié Entre ce que l'on veut dire et que l'on ne dit pas, entre ce que l'on dit et ce que notre interlocuteur entend, entre ce que notre interlocuteur entend et ce qu'il comprend, entre ce qu'il comprend et ce qu'il retient, et enfin entre ce qu'il retient et ce qu'il dit !Tous les jours, cette boucle infernale de la communication aboutit à des non-dits, des incompréhensions, sources de blocages, voire de conflits, en tous les cas facteurs inhibant l'énergie. Le chef d'entreprise est souvent convaincu de l'intérêt d'une telle démarche, mais il ne sait pas comment s'y prendre et plutôt que de mal faire il préfère ne rien faire. Est-ce une sage décision ? S'il est vrai qu'un entretien mal préparé est souvent mal perçu, un entretien annuel bien maîtrisé constitue un moment fort de la relation entre l'employeur et le salarié et un levier d'amélioration de la contribution du salarié à la réussite de l'entreprise.Ces deux exemples montrent bien la contribution qui pourrait être la nôtre si nous prêtions une attention plus soutenue à la gestion des ressources humaines. Les autres missions sont nombreuses est variées (gestion et aménagement du temps de travail, formation professionnelle, dialogue social, recrutement et intégration, tableau de bord social, etc.). Or, si le développement du capital humain peut être l'un des éléments importants de la stratégie compétitivité de l'entreprise, les petites et moyennes entreprises, centrées au quotidien sur des conflits sociaux, des problèmes de trésorerie appréhendent rarement l'évaluation dans ce domaine, perçoivent moins clairement le lien entre l'amélioration des compétences de leurs personnels et la compétitivité de leur entreprise. Conclusion Il est recommandé à nos entreprises de mettre en place une stratégie des ressources humaines qui permette de mesurer les points d'improductivité des hommes et qui permet en même temps aux compétences d'émerger ; il faut constamment revoir les paramètres de motivation, la gestion des carrières. Il faut pour cela adopter une politique de rémunération qui permette de maintenir l'équilibre entre le salaire de l'employé et ses efforts à la réussite de l'entreprise. Il faut désormais gérer les compétences au lieu de gérer les effectifs, et payer la performance au lieu de payer la présence.
