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«Les changements introduits par le système de rémunération sont nécessaires pour la pérennité de notre entreprise» Noureddine Cherouati. P-DG du Groupe Sonatrach
La mise en place d'un nouveau système de rémunération des travailleurs de Sonatrach a suscité moult réactions au sein du Groupe. Entre les défenseurs et les détracteurs, les avis divergents renseignent sur l'ampleur de la résistance aux changements qui a fait obstacle jusqu'au jour d'aujourd'hui à l'implémentation totale et dans des conditions optimales du nouveau système, d'autant plus qu'il ne s'agit pas d'une simple réévaluation des salaires ou d'une révision de la grille des salaires. C'est une nouvelle philosophie qu'il faut embrasser. Dans l'entretien qu'il nous a accordé, le premier responsable du groupe Sonatrach explique que l'objectif du nouveau système de rémunération est de renforcer l'équité interne en rémunérant davantage les salariés qui contribuent le plus au succès de l'entreprise. L'objectif étant d'aider Sonatrach à réaliser sa stratégie de transformation, d'augmentation de ses résultats et d'amélioration durable de ses performances. Ainsi, et même si des résistances demeurent, les changements introduits sont selon lui nécessaires à la pérennité du groupe pétrolier qui doit désormais agir comme une major et jouer dans la cour des grands… - Quelle est actuellement la structure des rémunérations au sein du groupe Sonatrach et pourquoi a-t-on ressenti le besoin de modifier la structure traditionnelle ? La structure salariale en vigueur au sein de Sonatrach, depuis le mois de juin 2009, est celle introduite par le nouveau système de rémunération. Elle se compose d'un salaire de base, d'une partie variable et d'un ensemble de primes et indemnités (régime indemnitaire) liées aux conditions de vie et de travail. Ce régime indemnitaire dépend principalement du poste de travail occupé et du lieu de travail. Les principales réformes de la structure salariale par rapport à l'ancienne visent la création d'une gestion plus dynamique des rémunérations. Un des objectifs du nouveau système de rémunération est de renforcer l'équité interne en rémunérant davantage les salariés qui contribuent le plus au succès de l'entreprise. Cette recherche d'équité sera assurée par les dispositifs suivants : un poids plus important du salaire de base dans la rémunération totale par l'intégration de certains éléments, devenus, dans l'ancienne structure salariale, fixes et complément du salaire de base, la possibilité d'augmentation individuelle annuelle du salaire de base, selon l'amélioration des pratiques professionnelles démontrée par le salarié, une rémunération variable (RV), déterminée par l'atteinte d'objectifs de résultats. Elle permettra de donner du sens à l'action et d'orienter les efforts dans une direction bien déterminée. Chacun pourra ainsi s'engager personnellement avec une idée claire de ses priorités d'action pour l'année à venir, en cohérence avec les objectifs prioritaires de Sonatrach. - Le projet d'amélioration de la rémunération a été initié depuis plusieurs années. Toutefois, on apprend que la nouvelle direction vient de nommer une task force pour revisiter le projet. Serait-ce un aveu d'échec par rapport à ce qui a été fait jusqu'à présent ? Bien au contraire, les missions de la task force s'inscrivent pleinement dans la continuité du déploiement du nouveau système de rémunération au sein de Sonatrach. Elle a pour principale mission de finaliser deux dispositifs importants qui sont les bandes des salaires : outil indispensable pour la gestion des évolutions individualisées des salaires de base et les règles de gestion qui permettront aux managers et à la fonction ressources humaines de gérer la progression des salariés dans le nouveau modèle de classification. Ces deux dispositifs ne pouvaient être finalisés qu'une fois tous les salariés translatés dans la nouvelle classification. - Quelles difficultés entravent, selon vous, l'application du nouveau système de rémunération ? Les difficultés rencontrées par Sonatrach dans la mise en œuvre du nouveau système de rémunération ne sont pas différentes de celles rencontrées par les autres entreprises comparables à la nôtre par la taille, la complexité des métiers et l'historique des pratiques dans la gestion des ressources humaines et des rémunérations, et elles sont tout à fait normales. Les changements introduits par le nouveau système de rémunération sont en effet profonds parce que nécessaires pour la pérennité de notre entreprise et l'amélioration de ses performances. C'est un véritable bouleversement, vers le mieux bien entendu, des pratiques managériales à tous les niveaux de la hiérarchie, ce qui induit naturellement des résistances au changement. Il n'est pas facile de se débarrasser des mauvaises habitudes. Pour les salariés, c'est le passage d'un système égalitariste et automatisé, donnant une illusion de confort et une fausse assurance, un système basé quasi exclusivement sur les diplômes et l'ancienneté, vers un système dynamique fondé sur les compétences individuelles mises en œuvre pour l'amélioration des performances individuelles et collectives au sein des équipes de travail de Sonatrach. Au plan technique, c'est tout ce que cela implique en matière de mise en place d'outils de suivi des performances collectives, semi- collectives et individuelles à tous les niveaux de l'organisation. Cela impacte même notre système de planification et de reporting, qui en sera, à terme, amélioré et davantage aligné sur la stratégie de Sonatrach. A ce titre, cinq (05) comités SMP ont été créés pour animer, suivre et contrôler la mise en œuvre du management de la performance à tous les niveaux de l'organisation. L'un d'entre eux est placé sous mon autorité directe, et les quatre autres sont placés sous l'autorité de chacun des vice-présidents. Ce projet implique aussi beaucoup d'actions formation et d'actions de communication. Ainsi, à ce jour, plus de 3000 managers ont été formés sur le modèle «rôle et contribution» et sur la fixation des objectifs de contributions. Les cadres de la fonction ressources humaines de Sonatrach ainsi que le partenaire social ont été également formés à toutes les composantes du nouveau système de rémunération. D'autres modules sont inscrits à l'important plan de formation de l'ensemble des acteurs dans la mise en œuvre de ce nouveau système. C'est un programme d'une grande envergure et dont l'enjeu est décisif ; les contraintes rencontrées sont pour ainsi dire inhérentes à ses dimensions. - Le choix d'IBM Tower pour la mise en place d'un tel système est vivement critiqué, d'autant plus que les compagnies pétrolières ont systématiquement recours à Hay management pour la gestion de leurs rémunérations. Quel est votre avis sur la question ? Je ne sais pas d'où pourraient venir de telles critiques. Les sociétés concurrentes qui ont participé à la compétition n'ont pas fait de recours à ma connaissance. C'est de fait, suite à un appel d'offres international que la société IBM a décroché le marché relatif au nouveau système de rémunération. Elle a choisi comme partenaire le cabinet de consulting Towers Perrin qui est spécialisé dans les systèmes de rémunération et qui est classé parmi les leaders en la matière dans le monde. Il a directement en charge la phase de mise en œuvre du nouveau système. - Le modèle présenté est également critiqué puisqu'il réduit les 2000 fonctions existant à Sonatrach à une quarantaine de rôles. Croyez-vous réellement qu'un modèle de ce genre peut s'appliquer à une compagnie pétrolière qui plus est nationale et qui couvre tous les pans de la filière en amont et en aval ? Le modèle de classification «rôle et contribution» choisi dans le cadre du nouveau système de rémunération consiste en la gestion des ressources humaines de Sonatrach à travers un référentiel basé sur dix (10) rôles qui couvrent l'ensemble des fonctions. La progression des salariés, au sein d'un même rôle, est cadencée sur plusieurs niveaux de trois (03) à cinq (05). Ce modèle est utilisé dans plusieurs autres compagnies dans le monde. Il a été adapté à Sonatrach pour tenir compte de ses spécificités et ses métiers, et le positionnement de l'ensemble des salariés a été finalisé sans trop de problèmes. Les fonctions de Sonatrach sont et resteront à jamais la base de notre système de classification. Elles reflètent l'organisation du travail mise en place pour permettre à Sonatrach d'accomplir ses missions dans tous les domaines et à tous les niveaux de sa chaîne des valeurs. - Quelle est, selon vous, la source des tensions sociales qui persistent actuellement au sein de Sonatrach ? Ce n'est pas tout à fait en rapport avec l'objet de cette interview, mais je vais quand même vous répondre. Il est, je pense, inapproprié de considérer que les préoccupations exprimées par certains de nos collectifs reflètent un climat social particulièrement tendu au sein de notre groupe. Il s'agit souvent de questions réelles qui sont abordées avec sérénité avec les travailleurs et leurs représentants et pour lesquelles nous avons, comme il est de tradition à Sonatrach, trouvé ensemble des solutions concertées, réalistes et réalisables, dans l'intérêt de l'entreprise et celui des travailleurs. C'est d'ailleurs ainsi que nous avons récemment traité positivement un certain nombre d'entre elles. Dialogue et concertation avec le partenaire social sont des valeurs fortes, profondément enracinées dans l'histoire de Sonatrach. Nous continuerons donc à les cultiver et à en féconder la pratique.
