Le constat fait, dernièrement, par le Président sur le décalage démesuré entre les prévisions et la réalité est, au fond, le résultat du dysfonctionnement structurel d'un système de gestion suranné. Nous tentons d'expliquer cette situation en faisant référence à l'approche d'une école de management qui considère les erreurs ou anomalies commises par les différents intervenants dans un processus de production ou de réalisation, comme des erreurs du processus lui-même, des erreurs permises par la nature du système appliqué. Cette approche n'impute pas l'erreur à l'agent ayant commis la faute, elle l'impute à la défaillance du système. Les défaillances peuvent être de différentes natures ; défauts et anomalies dans la qualité, non-respect des délais, coûts exorbitants, dénaturalisation des objectifs initiaux ... Le système est défaillant, à notre avis, pour trois raisons essentielles : 1. La nature de la prise de décision. 2. La qualité des institutions. 3. La sous - productivité. 1. La nature de la prise de décision est peu démocratique et très peu technique. Dans tout système, les décisions relatives à de grands projets d'intérêt national, considérés comme vitaux pour le développement, suivent quatre étapes successives dans un processus logique de prise de décision : 1. La volonté politique exprimant la nécessité d'agir et de fiancer un projet pour répondre à un besoin ou à un objectif 2. La saisie des services techniques compétents pour étudier la faisabilité et proposer les différentes possibilités réalisables répondant aux objectifs recherchés, en fonction des possibilités financières réservées au projet. 3. Le choix et prise de décision par les instances politiques, sur la base des études techniques et financières objectives, donc sans interférences. 4. Le retour du dossier aux services techniques. Dans cette phase le bureau d'études devient le principal acteur dans les études, le pilotage, le suivi de la réalisation. Il devient l'interlocuteur privilégié de l'administration. Il est responsable de l'évolution du projet, de la qualité et des coûts. Dans plusieurs cas, ce processus n'est pas respecté. Le choix, aussi bien sur le plan financier que technique, en termes de capacité, d'implantation, de structures, de délais, est fait par un acteur politique. Le technicien est là pour exécuter une décision, un choix. Cette approche a eu pour résultat la neutralisation des compétences, laissant le projet vivre en fonction des échéances politiques et non en fonction des engagements des techniciens basés normalement sur des normes de réalisation. Le projet n'est pas porté par les techniciens, il est suivi, piloté et évalué par l'acteur politique. Cette situation est valable également au niveau local, où le représentant de l'administration est le principal chef des projets. Ce système de gestion démobilise les principaux acteurs et garants de réussite d'un projet. Nous pouvons le schématiser comme suit : 50% des acteurs travaillant dans le projet sont peu convaincus, d'ailleurs à tort ou à raison. Ils adaptent leurs efforts au salaire, qu'ils estiment injuste et insuffisant, ce qui expliquent, en partie, la faiblesse de la productivité. 25% des acteurs sont convaincus et oeuvrent pour la réussite du projet, le respect des délais et des coûts... 25% des acteurs font semblant d'être convaincus pour des raisons opportunistes, et vont desservir le projet au lieu de lui apporter quelque chose de supplémentaire et de positif. 2. La qualité des institutions intervient à plusieurs niveau dans la réalisation du projet. En général, et pour des raisons explicitées ci-dessus, la maturité du projet ne bénéficie pas de beaucoup de temps. Les délais et le montant du projet ne sont pas maîtrisés. Une enveloppe grossière est arrêtée, et elle n'est pas comptabilisée définitivement, chaque année, son sort est réétudié en fonction des possibilités financières et d'autres priorités. Des projets, après de lourds investissements, ont été remis en cause. La qualité des institutions intervient également dans les procédures de passation des marchés, dans l'évaluation, dans le règlement des situations. Le rôle du bureau d'études est minimisé dans la gestion des projets. Il doit être le principal décideur dans l'évaluation sur les plans de la qualité, de la quantité, des délais et des coûts. Mais, pour assumer ces missions, il ne doit pas renfermer uniquement des compétences dans le domaine technique, il doit maîtriser la gestion des grands projets. D'ailleurs, cet aspect tend à devenir une véritable spécialité. Beaucoup d'entreprises, ayant accompli leur mission sur site, se plaignent des lenteurs des règlements des situations, cette contrainte, joue également sur les délais et conduit l'entreprise à gérer l'avancement des travaux en fonction des crédits disponibles. La qualité des institutions influe négativement sur les délais et les coûts, par l'incertitude des objectifs fixés au projet. En effet, la taille du projet et ses missions peuvent subir des modifications. Cette incertitude favorise l'improvisation et démobilise le bureau d'étude compétent et agissant selon des normes internationalement admises. 3- La sous - productivité est connue dans notre système de gestion, par sa généralisation et sa pérennité. La correction de cet état générateur de contre performance n'a pas de solutions miracles, il doit passer par un processus scientifique connu chez les spécialistes de la productivité et des performances de système de gestion. L'analyse des différentes situations constitue la première étape de la démarche. Chaque secteur peut avoir des causes spécifiques expliquant la sous-productivité. Mais, en Algérie, une cause est commune à toutes les situations. Elle trouve son origine dans la sous qualification, la médiocrité et l'inadaptation des formations. Cet aspect touche également le secteur privé et va constituer un frein à la capacité de ce secteur à se défendre après l'adhésion à l'OMC. Il convient donc de mener des actions à trois niveaux : 1. Poursuivre les réformes institutionnelles pour améliorer, notamment l'efficacité des services publics. La qualité des institutions sera en fonction du degré de prise de conscience et de conviction que nous avons vis à vis de la corrélation entre l'efficacité des institutions et la croissance et le développement. Il convient de rappeler, à ce sujet, que l'OCDE, organisation regroupant les pays les plus avancés, inscrit toujours dans ces objectifs l'amélioration des institutions et l'efficacité des services publics. Elle consacre des efforts importants pour assister et conseiller ses membres dans ce domaine. 2. La réforme des systèmes d'éducation et de la formation est devenue vitale. La qualité du diplôme algérien est peu reconnue, est très inadaptée à la réalité. La recherche et l'innovation ne constituent pas des préoccupations majeurs dans le développement. L'exemple de la Chine est là pour nous rappeler que la recherche et l'innovation sont des facteurs garantissant à une économie la compétitivité et les possibilités d'exporter ses produits. 3. La mise en marche d'une politique d'amélioration de la productivité. La création de structures centrales au niveau des ministères et des wilayas ou de centres régionaux de productivité, pour sensibiliser, étudier, assister, évaluer et informer les différents opérateurs publics et privés sur l'amélioration de la productivité par secteur et mettre à leur disposition des références internationales, les démarches et outils utilisés, par pays et par secteur d'activité, pour que les managers puissent comparer et agir. Plusieurs études menées au niveau international, ont montré l'existence d'une corrélation entre l'efficacité des services publics et la qualité de la croissance et du développement.
