Le tourisme représente encore moins de 3% du PIB. Les recettes en devises se situent à moins de 500 millions de dollars. A peine croyable pour un pays qui dispose d'atouts de rêve dans ce domaine. Les experts qui analysent le potentiel de notre pays restent étonnés par les énormes atouts en jachère dont nous disposons. Nous commençons à dilapider des pans entiers de ces ressources. Des richesses archéologiques d'une valeur inestimable demeurent peu protégées. Nous pointons souvent du doigt les défaillances de l'Etat, mais nous sommes tous responsables en grande partie de ces détériorations dont la plupart sont causées par des nationaux. Le secteur du tourisme est en train de prouver ce que les économistes spécialisés savent depuis longtemps. L'activité résiste bien aux crises économiques mondiales. Malgré le ralentissement de la croissance mondiale, le taux de croissance des activités de ce secteur a été plus élevé que la moyenne des autres. Les prévisions des institutions spécialisées montrent également que sur le long terme, ce secteur recèle d'énormes gisements de croissance. Cependant, la concurrence devient de plus en plus rude. En plus des pays de l'Est qui rehaussent leurs prestations au niveau des standards internationaux, de nombreux autres pays des cinq continents veulent devenir des acteurs majeurs dans cette activité. Même si la demande pourrait continuer de croître de 4%, l'offre pourrait s'améliorer à un rythme supérieur. Cependant, nous n'avons pas de données précises sur cette dernière. Mais une chose est certaine, nous devons être extrêmement compétitifs. Il faut donc explorer et améliorer les aspects stratégiques et opérationnels. Quel positionnement stratégique pour ce secteur ? Il est évident et banal de stipuler que toutes les théories stratégiques (Ansoff, Porter, Chan Kim et Renée Mauborgne, Mintzberg, etc.) ne s'appliquent que très partiellement aux choix sectoriels, particulièrement ceux du tourisme. Les chercheurs, spécialistes en positionnement stratégique touristique, les utilisent et les complètent par des paramètres absents dans ces modèles. L'Algérie a trop longtemps sous-estimé l'apport potentiel du tourisme au processus de diversification économique. Nous avons trop souvent changé de priorités dans ce domaine. Nous avions contemplé l'ouverture internationale, puis le tourisme interne, puis de masse, etc. Chaque décennie ramenait son lot de priorités et de concepts. La discontinuité des politiques est plus dévastatrice que leur absence. A la limite, si les pouvoirs publics n'opéraient aucun choix, les autres acteurs s'en accommoderaient et prendraient leurs responsabilités. Les décideurs actuels ont ouvert un débat sur les meilleures manières possibles de redynamiser ce secteur. Les analyses classiques des forces, faiblesses, opportunités et menaces furent menées. Une ouverture aux autres secteurs concernés et la sollicitation des inputs d'un grand nombre de professionnels et d'experts furent les traits saillants des dernières assises du tourisme. De nombreuses recommandations stratégiques et opérationnelles pertinentes furent formulées. Un débat sur une politique sectorielle n'est jamais clos. Tout comme pour les entreprises, d'ailleurs. Lorsqu'il s'agit d'un secteur, un positionnement stratégique étroit n'est pas souhaitable. Nous avions tour à tour privilégié le tourisme externe, le tourisme interne, le tourisme de masse, etc. Nous avions compté sur le balnéaire, puis le saharien. Au début des années quatre-vingt, nous avions voulu développer le tourisme des grands espaces, on avait même inventé des schémas (le tourisme d'aventure) rien n'y fit. En fait, les conditions de réussite n'étaient réunies pour aucune stratégie. Un positionnement stratégique trop étroit arriverait au même résultat. D'ailleurs, ceci serait le cas des meilleures entreprises mondiales. Dans un ouvrage légendaire, Bâties pour durer : les entreprises visionnaires ont-elle un secret ? de Collins et Porras, les auteurs montrent que pour ces meilleures entreprises mondiales, «la planification stratégique serrée n'est pas obligatoire, elle est même parfois antinomique d'une telle entreprise. Cette dernière est davantage guidée par l'intuition, le flair, le mouvement, l'opportunisme, les essais et les erreurs que par une planification stratégique serrée ». Ceci est souvent le cas des stratégies sectorielles réussies. Qu'est-ce que cela implique ? Il faut tout simplement créer les conditions de réussite de n'importe quelle stratégie par des mesures opérationnelles efficaces, guider, mais laisser surtout les acteurs directs, les entreprises, les producteurs de circuits touristiques produire des multitudes de positionnements touristiques et les plus réussies vont être développés. Quelles mesures opérationnelles sont salutaires ? L'idée centrale serait donc de professionnaliser toute la filière et lui conférer un niveau de compétitivité de classe mondiale. Cela suppose par ailleurs que des améliorations soient faites à différents niveaux : sécuritaire et perception de la destination Algérie par les nationaux et les étrangers. La bataille marketing se joue au niveau des perceptions qui sont en partie la résultante du réel présent, du passé et d'un imaginaire construit ou induit par des événements. Nous maîtrisons mal ce genre de communication d'images et surtout comment déconstruire cette réalité qui nous est défavorable. Jusqu'à présent, nous payons également un lourd tribut pour les retards accusés dans le domaine des TIC. Nos concurrents se distancent chaque jour en termes d'accueil, de marketing, de communication et d'innovation. C'est surtout dans ces domaines que des rattrapages doivent être réalisés. Sans cela, n'importe quelle stratégie échouerait. Avec une meilleure prise en charge de ces aspects, beaucoup de produits touristiques deviendraient compétitifs. Le plan qualité mis en place est ambitieux et semble très prometteur. Les défis majeur demeurent dans la gestion des interfaces avec les autres nombreux acteurs directs ou indirects : transports, banques, services annexes, etc. Il faut réaliser des bonds qualitatifs appréciables dans la qualité, le management des institutions à but non lucratif, la décentralisation, le partenariat public/privé, la gestion de projets collectifs par des structures publiques multiples et améliorer tous les maillons de la filière. C'est plus à ce niveau que se logent les écarts de compétitivité. C'est dans ces domaines qu'il faut orienter plus de ressources, d'expertises, de moyens et de méthodes pour améliorer d'une manière pérenne l'attractivité de la destination Algérie. Ceci faciliterait le positionnent stratégiques de plusieurs segments de notre offre. Faute de quoi, comme par le passé, n'importe quelle stratégie resterait lettre morte.
