Par : Mourad HAMDAN (Consultant en management) 10) AMELIORATION DES PERFORMANCES EN METTANT LES RESSOURCES ET LES INVESTISSEMENTS INFORMATIQUES AU SERVICE DE LA STRATEGIE Ce sont les processus d'une entreprise qui façonnent son succès ou son échec. Ce sont également eux qui la différencient de ses concurrents. En offrant efficacité opérationnelle, visibilité sur les activités ainsi qu'agilité, ils confèrent à l'entreprise une longueur d'avance. Pour que l'entreprise puisse innover et distribuer ses produits et services plus rapidement que ses concurrents, il est nécessaire qu'elle soit dotée d'un outil informatique suffisamment souple pour répondre rapidement aux évolutions du marché et constamment impulser la logique métier dans toute l'entreprise. La performance au sein de l'entreprise ne sera donc atteinte que si son informatique est le plus étroitement possible alignée sur son activité. Le BPM (Business Process Management ou gestion intelligente intégrée des processus d'entreprise) est une démarche par (ou pour selon certains) les processus métiers dont l'enjeu est de recentrer les objectifs de l'entreprise sur le métier et de faciliter le dialogue entre métiers et informatique, pour que cette dernière s'aligne sur les besoins métiers (et non l'inverse). La gestion de la performance d'entreprise, combine gestion de la performance et business intelligence (BI) et prend en charge un large éventail de processus de gestion stratégiques, financiers et opérationnels. Des systèmes de gestion et d'optimisation de la performance complets et intégrés pour l'ensemble de l'entreprise sont disponibles. Ils permettent aux entreprises d'atteindre une gestion d'excellence grâce à leur intelligence artificielle (intégration avancée), souplesse (intégration des informations issues des applications de gestion de la performance) et alignement (en reliant intelligemment les processus de gestion d'entreprise). Ainsi, des passerelles sont jetées transversalement pour aider l'entreprise à opérer en tant qu'entité unifiée et intégrée. D'autre part, des infrastructures d'application performantes existent actuellement sur le marché. Elles permettent aux entreprises de créer et d'exécuter des applications d'entreprise souples et intelligentes, ainsi que d'optimiser l'efficacité de leur environnement informatique en exploitant des architectures matérielles et logicielles modernes. A) Architecture Client / Serveur Avec l'informatique répartie on assure une bonne autonomie et un réel partage de l'information. L'environnement client / serveur est un standard dans la mise en place de tout type d'architecture de communication informatique. Dans ce type d'environnement, le client (un ordinateur individuel ou une station de travail) demande une information (grâce à une connexion) à la machine émettrice, appelée serveur. La communication et l'échange de données entre les machines est appelée relation client / serveur. L'architecture du système préconisé a une hiérarchie à 3 niveaux: -Le niveau interface de l'utilisateur, -Le niveau de logique métier, -Le niveau de la base de données. B)Architecture Orientée Services (ou SOA pour les anglo-saxons) La notion de SOA (Services Oriented Architecture - ou architecture orientée services) renvoie à une nouvelle manière d'intégrer et de manipuler les différentes briques et composants applicatifs d'un système informatique (comptabilité, gestion de la relation client, production, etc.) et de gérer les liens qu'ils entretiennent. Comme son nom l'indique, cette approche repose sur la réorganisation des applications en ensembles fonctionnels appelés services. Un service n'est autre qu'une application exposée par le biais d'une interface. La SOA est une architecture logicielle s'appuyant sur un ensemble de services simples. Son objectif est de décomposer une fonctionnalité en un ensemble de fonctions basiques, appelées services, fournies par des composants et de décrire finement le schéma d'interaction entre ces services. L'idée sous-jacente est le changement de conception du management qui consiste à inverser le sens de la construction. Au lieu de "construire la vie de l'entreprise autour d'applications ", il convient de " construire une architecture logicielle globale décomposée en services correspondant aux processus métiers de l'entreprise ". Une architecture orientée services permet d'obtenir tous les avantages d'une architecture client / serveur et notamment : "Une modularité permettant de remplacer facilement un composant (service) par un autre "Une réutilisabilité possible des composants (par opposition à un système tout-en-un fait sur mesure pour une organisation). "De meilleures possibilités d'évolution (il suffit de faire évoluer un service ou d'ajouter un nouveau service) "Une plus grande tolérance aux pannes "Une maintenance facilitée Une architecture orientée services permet aussi : "De mieux servir les objectifs métier en réduisant les coûts d'intégration et en décloisonnant l'entreprise grâce à l'automatisation des processus ; "Aux entreprises de répondre promptement aux nouveaux impératifs métier, de développer de nouvelles compétences distinctives et de mettre à profit les services existants pour faire montre d'une véritable réactivité; "De favoriser la réutilisation des ressources existantes, en renforçant l'efficacité et en réduisant les coûts de développement, d'intégration et de maintenance ; "D'améliorer le ROI (retour sur investissements informatiques) notamment à travers une capacité à réagir plus rapidement aux évolutions du marché. INDICATEURS DE HAUTE PERFORMANCE La haute performance est la capacité, pour une entreprise, à surperformer ses concurrents de façon durable ou soutenue, indépendamment des cycles économiques ou sectoriels et des changements du top management. La vraie performance dans un monde durable ne peut être atteinte qu'à travers la création de bénéfices économiques, environnementaux et sociaux pour toutes les parties prenantes. Toute la difficulté réside dans la transformation des exigences du développement durable à son avantage (réalisation d'arbitrages qui génèrent un fort retour sur investissement) déclinant les trois principes fondamentaux de la Haute Performance à savoir : positionnement de marché et ciblage, compétences distinctives, culture et capacité d'action collective. Outre ses trois principes, la Haute Performance est mesurée par les cinq indicateurs financiers suivants: "La croissance, en termes de progression du chiffre d'affaires, "La rentabilité, évaluée par l'écart entre le rendement et le coût du capital, "Les perspectives de croissance, qui correspondent à la partie de la valeur boursière indépendante des résultats actuels (valorisation future), et au poids de la valorisation future de chaque entreprise dans son secteur d'activité, "La longévité, mesurée par la durée de la surperformance du TRS (Total Return to Shareholders: taux de croissance moyens pondérés de la rentabilité pour l'actionnaire), "La régularité, définie par le nombre d'années au cours duquel l'entreprise a surpassé la médiane du groupe de référence en rentabilité, croissance et perspectives. On notera que : "Chaque mesure de la haute performance doit être pondérée en fonction des caractéristiques spécifiques du secteur d'activité ; "La compétitivité d'une entreprise, par rapport à un groupe de référence, se détermine grâce à un indicateur de synthèse obtenu sur l'ensemble des cinq précédents ; "Tout changement intervenant dans la composition du groupe de référence modifie la performance en redéfinissant les attentes ; "Les entreprises peuvent être notées par des agences de notation sociétale, qui prennent en compte dans leur notation des critères extra-financiers (environnementaux et sociaux). Les entreprises sont jugées par ces agences sur la base de leurs rapports de développement durable, ou de tout document permettant d'apprécier les performances économiques, environnementales et sociales. La notation sociétale est ensuite utilisée par les investisseurs pour constituer des portefeuilles de valeurs appelés Investissements Socialement Responsables (ISR). "Les efforts de codéveloppement avec les autres acteurs de l'environnement doivent se fonder sur le principe suivant : si on externalise sur la collectivité un certain nombre de coûts qui diminuent d'autant son potentiel de création de valeur futur, on dégrade ainsi la compétitivité de l'environnement où l'on œuvre et qu'à terme on nuit aussi à la propre compétitivité de son entreprise. CONCLUSION L'entreprise est fondamentalement un lieu où se rencontrent et se transforment divers courants culturels issus de groupes sociaux et d'institutions environnants. L'entreprise apparaît comme une institution culturelle par l'intensité, la durée et la complexité des rapports humains qu'elle met en œuvre au cours de ses fonctions. La culture d'entreprise peut devenir un véritable concept de développement dans les processus de créativité interne, fondée sur la reconnaissance des différences, l'émergence de nouvelles identités et la formulation collective de projet. Plusieurs démarches courantes de management peuvent se nourrir de la culture d'entreprise et de ses traits. L'acuité des problèmes qu'elles tentent d'aborder explique en partie le succès des approches de culture d'entreprise et leur pertinence pour envisager les problèmes de comportements. Car, tant pour les comprendre que pour les influencer, c'est leur signification profonde qui nous intéresse. La culture d'entreprise et l'ensemble de ses références et hypothèses fondamentales, constituent la toile de fond à toute compréhension des comportements dans l'entreprise et la ressource majeure de renforcement de la performance par des comportements plus pertinents. L'analyse des comportements en termes de logiques d'acteurs suggère que la voie de la cohérence se trouve dans le lien entre les trois déterminants des logiques d'acteurs à savoir : les valeurs, les règles et le leadership. Les règles se fondent sur le socle des valeurs et le leadership ne peut se nourrir que des règles. Les trois ont chacun leur ressort interne, ressource qui leur permet d'évoluer et de se développer. Les valeurs s'enracinent dans la culture d'entreprise. Les règles procèdent de la rationalité et du principe d'efficacité. Rationalité et valeurs doivent se confronter et s'intégrer dans la démarche de définition de règles. Quant au leadership, c'est du domaine des compétences qu'il tire ses capacités de développement. La compétence ne remplace pas la nécessité de règles, elle les complète et leur permet d'être réellement opératoires. Il se dégage après identification des ressources aux déterminants des logiques d'acteurs, des principes d'action complémentaires (connaître la culture, pratiquer la rationalité et maintenir les compétences). Le management du changement suppose donc que l'on soit en permanence capable de confronter les acquis du passé lointain, transmis avec force d'exemples dans le présent pour préparer l'avenir, aux expériences d'un présent récent, qui peuvent soit confirmer, soit bousculer, l'héritage antérieur au point d'influencer profondément les cohésions sociales porteuses d'avenir. Principales références -" DIAGNOSTIC ET DECISIONS STRATEGIQUES " par TUGRUL ATAMER, Docteur en sciences de gestion et ROLAND CALORI, Docteur en sciences de gestion aux éditions DUNOD. - Deux études menées par le cabinet international 'ACCENTURE' [spécialisé en 1) conseil en stratégie et organisation, 2) technologies et solutions métiers et 3) externalisation] qui mettent en évidence comment le développement durable conduit à la haute performance. La première est intitulée " THE PATH TO SUSTAINABILITY AND HIGH PERFORMANCE " (Le chemin vers le développement durable et la haute performance) et la seconde a pour titre " ACHIEVING HIGH PERFORMANCE : THE SUSTAINABILITY IMPERATIVE " (la recherche de la haute performance : un impératif pour le développement durable). - Document du cabinet international 'KPMG' sur " LA CREATION DE VALEUR ". - Travaux du Docteur en économie FELIX BOGLIOLO sur " LA CREATION DE VALEUR ET EVALUATION DES ENTREPRISES ". -Travaux des deux Experts - comptables et Commissaires aux comptes JEAN - FRANÇOIS PANSARD & ROMAIN DUPRAT, sur " LA MESURE DE LA CREATION DE VALEUR ". -Etude sur " LES COMPOSANTES DU BUSINESS MODEL " par LECOCQ, KAPLAN, NORTON, KIM, MAUBORGNE, SLYWOTZKY, CHANAL, CARRON, BRANDENBURGER, NALEBUFF et HAMEL. -" LA METHODE ABC / ABM " par LAURENT RAVIGNON, PIERRE - LAURENT BESCOS, MARC JOALLAND, SERGE LEBOURGEOIS et ANDRE MALEJAC aux éditions EYROLLES et EDITIONS D'ORGANISATION. -" L'IDENTITE DU TRAVAIL ", "METHODE POUR UNE SOCIOLOGIE DE L'ENTREPRISE " et " L'ENTREPRISE UNE AFFAIRE DE SOCIETE ", par RENAUD SAINSAULIEU, Docteur d'Etat ès Lettres et Sciences Humaines et Professeur à l'Institut d'Etudes Politiques de Paris. -"SOA LE GUIDE DE L'ARCHITECTE DU SI " par XAVIER FOURNIER-MOREL, PASCAL GROJEAN, GUILLAUME PLOUIN et CYRIL ROGNON Collection: INFOPRO, DUNOD/SQLI.
