Présenté par Carrière Algérie Favoriser la prise d'initiatives, développer la créativité au sein de son équipe, cela ne se décrète pas. Cela implique de créer un climat propice et de nouvelles habitudes de management. Les pistes pour agir. Vous avez beau solliciter les avis, encourager l'apport d'idées nouvelles ou même imposer à votre équipe de préparer des propositions... Le constat reste le même : vos collaborateurs ne témoignent pas d'une grande créativité. Le problème, c'est que susciter la prise d'initiatives ne se décrète pas. Il faut tout d'abord arriver à vaincre la peur de ses collaborateurs qui ne savent pas toujours s'ils sont autorisés à prendre des initiatives et si c'est dans leur périmètre de responsabilités. Cela passe par l'instauration d'un climat de confiance. Elle permettra au collaborateur d'oser s'ouvrir, d'affirmer un point de vue. Mais elle est également une garantie pour vos collaborateurs qui ont en mémoire un échec passé. Qui, en effet, ne s'est jamais fait tapé sur les doigts pour avoir pris une initiative pas forcément très heureuse ? Le simple fait d'avoir peaufiné une idée et de la voir écartée sans considération suffit aussi à couper l'élan d'un collaborateur. Le manque de prise d'initiatives d'une équipe peut également être lié à des craintes personnelles non avouées du manager : certains ont ainsi peur de se voir dépasser par des collaborateurs totalement autonomes et très moteurs. D'autres peuvent même vouloir s'attribuer les mérites de la créativité de leur équipe. Deux comportements qui finissent par bloquer toute prise d'initiative. Ce qu'on attend en réalité d'un manager, c'est qu'il accompagne son équipe, qu'il l'aider à progresser. Mieux vaut être le manager d'une équipe créative et dynamique que celui d'une équipe trop disciplinée, inhibée par des règles ou procédures contraignantes, et qui n'avance pas. Si un manager est en mesure d'attendre d'un collaborateur expérimenté l'apport d'idées nouvelles, cela ne se produit pas du jour au lendemain. Susciter la prise d'initiative est un long processus. Cela passe par un accompagnement des débutants tout au long de leur montée en compétences. Au départ, le manager peut par exemple proposer à son collaborateur de préparer avec lui et de façon précise la prochaine réunion clients. Puis progressivement, il lui demandera de préparer de son côté et de regarder les préparations ensemble. Jusqu'à ce que finalement le collaborateur soit en mesure de préparer la réunion de façon autonome et parvienne à innover. Attention toutefois à ce qui peut être proposé comme un accompagnement et qui cache en réalité un mode de management trop directif, car dans ce cas, difficile d'attendre des initiatives de la part des collaborateurs. Dans le cadre d'une culture d'entreprise de type paternaliste, les managers ont tendance à montrer pas à pas à leurs nouvelles recrues la façon de travailler. Mais dans le fond, ils témoignent qu'il n'y pas de place à une façon de faire alternative. Ils fabriquent donc des exécutants pas à pas. Autres éléments indispensables pour susciter la prise d'initiatives : la définition d'objectifs clairs et tangibles pour les missions de vos collaborateurs et le fait de favoriser leur appropriation. Ils besoin de savoir précisément où ils vont et comment ils y vont. On attend d'un manager qu'il définisse des priorités claires et des orientations fermes. Rien de pire en effet que le doute, l'incertitude ou les changements de cap incessants. Si les collaborateurs n'ont pas conscience de leur valeur ajoutée, la prise d'initiatives se fera rare. Le manager qui souhaite favoriser la prise d'initiatives chez ses collaborateurs doit au préalable s'assurer de leur niveau de compétences. Pas question donc de jeter votre collaborateur dans le grand bain en expliquant que c'est comme cela qu'on apprend le plus vite à nager. Il faut aussi être sûr que ces personnes aient des réserves d'énergie pour d'une part surmonter leurs doutes, et d'autre part, pour faire plus que leur simple travail. En fonction du niveau de compétences de chacun des membres de votre équipe, il vous sera ensuite possible de définir précisément les champs parmi lesquels ils pourront bénéficier d'une marge d'autonomie, qui constituera l'espace pour cette prise d'initiatives. Dans cette situation, le manager peut tout à fait s'entendre avec son collaborateur sur le fait qu'il ne vienne lui parler que s'il rencontre des difficultés Le premier réflexe du manager est bien souvent d'évaluer le résultat et il a alors tendance à se focaliser sur la qualité. Alors qu'avant toute chose, il convient de valoriser l'effort de l'initiative. Il est nécessaire de troquer ce réflexe pour des félicitations quant à la démarche, ce qui n'empêche pas de nuancer la qualité du résultat par la suite. Autre impératif : bien garder en tête qu'une erreur en matière d'initiative n'est pas une faute. Pour encourager la prise d'initiatives, le droit à l'erreur fait partie des pré-requis.
