Les paramètres de gestion moderne des entreprises doivent tenir compte de l'environnement et des moyens, ainsi que des coûts de fonctionnement. Pour Ammar Hadj-Messaoud, expert principal, « les mutations technologiques et économiques ont conduit à une nouvelle vague d'innovations sociales insoupçonnées, frappant nos organisations de travail sur tous les plans. Ainsi, de nouvelles formes d'organisations ont émergé et qui se démarquent sensiblement des entreprises classiques. Ces dernières sont aux prises avec un nombre considérable de contradictions, des coûts sociaux et une rigidité qui les rendent anachroniques dans le contexte moderne contemporain ». Les paramètres de gestion moderne des entreprises doivent tenir compte de l'environnement et des moyens, ainsi que des coûts de fonctionnement. Pour Ammar Hadj-Messaoud, expert principal, « les mutations technologiques et économiques ont conduit à une nouvelle vague d'innovations sociales insoupçonnées, frappant nos organisations de travail sur tous les plans. Ainsi, de nouvelles formes d'organisations ont émergé et qui se démarquent sensiblement des entreprises classiques. Ces dernières sont aux prises avec un nombre considérable de contradictions, des coûts sociaux et une rigidité qui les rendent anachroniques dans le contexte moderne contemporain ». Dans son étude intitulée «Comment devenir un acteur du changement», Hadj-Messaoud estime «que jamais le genre humain n'a vu un aussi rapide et gigantesque changement tel que nous l'expérimentons aujourd'hui. Ce changement altère notre manière de penser et menace notre statu quo comme jamais auparavant. Nous nous retrouvons soudainement en relation avec des choses qui, il y a quelque temps, ne constituaient pas une problématique à notre façon de faire et de vivre». Il ajoute «la configuration de l'état actuel de nos organisations en est une que nous trouvons assez confortable. S'en est une pour laquelle nous avons travaillé toute une vie pour l'obtenir. De plus, c'est une situation pour laquelle nous dépensons le plus d'énergie pour maintenir. Pourquoi ? Car, nous la connaissons très bien et nous savons ce qu'elle représente pour nous. Essayons-nous de l'améliorer ? Oui, bien entendu, nous essayons toujours d'améliorer les choses pour notre bien être, mais ces petits changements, normalement, ne perturbent pas notre confort et notre sécurité que l'état actuel de la situation assure ». Puissance de la maîtrise de l'information et de la connaissance Il préconise la puissance de la maîtrise de l'information et de la connaissance pour améliorer les compétences de l'entreprise. Ainsi, les gestionnaires modernes entrent dans l'ère de l'économie de la connaissance indispensable pour avancer dans le domaine de l'intelligence économie et la culture de la performance d'entreprise. Il s'agit, en fait, d'articuler une approche holistique à valeur unique tournant autour de l'apprentissage, des logistiques et des facteurs stratégiques. Il s'agit de parfaire les techniques de production à forte valeur ajoutée, le pilotage du changement et la planification stratégique. Aussi, le gestionnaire doit assurer la réingénierie des processus d'affaires. Hadj Messaoud s'interroge en disant : «Voulons-nous quitter cette situation pour une autre complètement différente et qui nous est inconnue ?». Il estime que « dans plupart des cas, la réponse sera effectivement non. Nous avons besoin d'avoir une raison pour quitter la situation actuelle. Nous avons besoin d'être insatisfait avec la situation actuelle. Même si ces raisons ne sont pas suffisantes, souvent nous voulons demeurer dans la même situation combien même elle est inconfortable. Cela est dû à la peur de l'inconnu. Nous résistons au changement car nous ne sommes pas convaincus soit de la rationalité de la nouvelle configuration ou, nous avons des intérêts à sauvegarder ou carrément cela va à l'encontre de nos croyances». Les entreprises algériennes cherchent des solutions adaptées «Aujourd'hui, a-t-il souligné, les entreprises et institutions algériennes se questionnent pour trouver des réponses aux problèmes posés. Tous ces questionnements dérivent du besoin de ces entreprises et institutions d'atteindre une excellence organisationnelle. Or, cette dernière ne peut être atteinte sans un dynamisme humain. Dans les faits, la qualité d'une organisation dérive de la qualité du travail et des modes de cohésion interne, le tout articulé autour d'une stratégie humaine». L'un des problèmes principaux des entreprises algériennes consiste notamment à produire des biens et marchandises dont la commercialisation pourrait relancer la consommation de masse et, par voie de conséquence, améliorer le volume de production sur le plan qualitatif et quantitatif. Cependant, la problématique qui se pose est de savoir comment doter l'entreprise algérienne de capacités exportatrices et devenir compétitive et concurrentielle dans le contexte du marché international. Il ajoute : « A travers les expériences vécues dans diverses entreprises, ce sont les mêmes sentiments qui sont exprimés par différents gestionnaires. Je sais ce que l'encadrement opérationnel pense lorsqu'il dit : «Nous sommes tous des membres de l'équipe de direction, mais nous ne le ressentons pas vraiment. Dans notre domaine de responsabilité nous savons très bien ce que nous devons faire, mais souvent nous ne comprenons pas pourquoi. Ce n'est pas réellement un problème de communication, c'est le sentiment que nous ne connaissons pas les objectifs de l'entreprise parce que nous ne sommes pas dans le cercle de décision. On nous ramène des programmes à appliquer et on ne sait pas l'objet de la réflexion qui les ont élaborés ou bien, comment allons nous faire pour développer nos propres programmes. Nous voulons bien être une équipe de managers telle que vous le préconisez, mais comment allons nous faire pour le devenir ? » A propos du management moderne basé sur la performance de l'entreprise, il dira que «dans les faits, ces réflexions sont directement adressées au « top management » pour lui dire d'arrêter de parler de la gestion moderne, il est plus vital d'en appliquer les principes. Cela nous ramène à poser la question suivante : Peut-on appliquer des principes si l'on n'est pas imprégné de la philosophie qui leur est sous-jacente ? Les changements stratégiques ont besoin d'être décidés pour se réaliser». Il poursuit : «C'est une des vertus du manager que de savoir les décider. Sénèque disait un jour à son disciple : «Lucilius, quand tu auras désappris à espérer, je t'apprendrai à vouloir.» La stratégie doit être voulue, cela nous conduit à une autre question que nous devons se poser et qui est relative à la cible. Pour appliquer une stratégie il faut savoir où aller, la citation de Sénèque : « il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va », nous ramène à la notion de vision, à partir de laquelle dérivent les objectifs stratégiques ». Une fois les aspects stratégiques connus, il convient de définir l'aspect tactique qui n'est autre que la gestion des opérations courante, à travers un processus de gestion du changement, permettant le passage de l'état actuel vers l'état désiré. Pour ce faire, il s'agit de se poser la question suivante : «L'état actuel de notre organisation permet-il d'atteindre les objectifs stratégiques ou bien la cible préalablement définie ? » La compréhension des composantes et des caractéristiques du modèle managérial actuel et celles du modèle managérial cible permettra de répondre aux questions que l'on se pose. En matière de revalorisation des ressources humaines, le management moderne préconise la responsabilisation de l'ensemble des travailleurs des entreprises afin de mieux les motiver et les intéresser à la vie et au développement des entreprises. Rien n'est, donc, laissé au hasard pour éviter toute sorte de marginalisation ou de mépris des compétences. La fin de l'organisation fonctionnelle et bureaucratique Hadj Messaoud développe cette thèse affirmant que «l'entreprise conventionnelle dominante s'appuie sur des bases périmées concernant la gestion des ressources humaines. C'est-à-dire primauté à l'individualisme; accent sur les procédures, la réglementation, le taylorisme, le modèle conflictuel de relation de travail, la centralisation, les communications descendantes, la technostructure, la paperasse, la prédominance de la mentalité hyper technicienne, bref un type d'organisation dite « mécaniste.» Ce modèle managérial présente une expression profonde de malaise social. Il ajoute : « Cela entraîne des coûts sociaux d'une ampleur insoupçonnée qui se manifestent en termes de conflit de travail, rigidité des comportements, attitudes déloyales, absentéismes, rotation du personnel, écarts de qualité, ruptures de production, etc. Aujourd'hui l'approche mécaniste des organisations devient dysfonctionnelle, car elle constitue un facteur d'inefficacité et d'éloignement du personnel et des citoyens plutôt qu'un moyen de mobilisation des intelligences. Cela entraîne des ruptures qui rendent anachroniques les organisations qui continuent à opérer par une simple reproduction du passé dû au paradigme de type machine. Les organisations « mécanistes » sont structurées autour des fonctions. Elles constituent alors un handicap, exigeant une grande dépense d'énergie pour évoluer et changer. Cela est la conséquence de la structuration verticale autour des fonctions. Ce type d'organisation présente des effets pervers tels que le cloisonnement, le territorialisme et le protectionnisme. Ces défauts sont perçus comme incompatible avec les nouvelles exigences du marché qui réclament de la collaboration, du partenariat, du transfert d'information et de compétence tout le long de processus transversaux ». Emergence de l'organisation processuelle Un bon système de communication est indispensable à la bonne gestion des entreprises. En effet, la circulation fluide des informations à l'intérieur de l'entreprise aboutit à une transparence dans les relations entre les employés et à une meilleure confiance entre eux d'une part, et entre les travailleurs et leurs dirigeants, d'autre part. Ainsi, Hadj Messaoud souligne que « les fondements des organisations performantes en émergence sont diamétralement opposés à ceux des organisations classiques. Elles pallient les défauts présentés par les organisations mécanistes. On mise sur l'aspect d'équipe, la mobilisation de toutes les ressources, l'identification à des valeurs et à un projet partagé, la décentralisation, l'ouverture des communications, l'esprit d'entreprise, la mise en place de systèmes participatifs, les mécanismes d'intéressement, le feedback régulier sur les résultats, bref un type d'organisation dite organique, vivante, performante, excellente, c'est le nouveau paradigme de type organisme. C'est vers ce nouveau cap que s'alignent de plus en plus des entreprises et les institutions à succès. L'analyse des entreprises ou des institutions excellentes dans le monde occidental (Amérique, Europe) et au Japon nous conduit à dégager beaucoup de similitude portant sur différents traits de dynamisation des ressources humaines ». Cette dynamisation, selon cet expert, est caractérisée par les constats suivants : - La direction adopte une approche intégrée, opérationnelle et planifiée reliant à la fois les dimensions clefs, c'est-à-dire, les finalités organisationnelles, les moyens à mettre en œuvre et les résultats attendus. - Elle s'appuie sur un processus identificatoire de l'ensemble des ressources humaines à une conception de la réussite organisationnelle, c'est à dire la mission et les valeurs privilégiées, qui représentent au fait la gestion culturelle et de la représentation de l'avenir de l'entreprise. - Une dynamisation de l'énergie de l'ensemble du personnel est recherchée à travers l'optimisation des processus humains, c'est-à-dire la communication, le travail de groupe, le leadership, la motivation etc., c'est la gestion des processus. - Encouragement à la mise sur pied de structures participatives et souples dans le but de canaliser les énergies disponibles, c'est la gestion participative. Elle se préoccupe de l'évaluation de la performance via des mesures de productivité, c'est la gestion des résultats. - Elle comporte, au-delà de la rémunération de base, des formules d'incitation et d'intéressement monétaire (prime au rendement, partage des bénéfices, actionnariat…), c'est la gestion de la motivation. - Les organisations structurées autour des fonctions et celles structurées autour des processus constituent deux mondes des plus différents. Ces deux configurations sont intimement liées aux matrices fondamentales de toute entreprise ou institution, c'est-à-dire les aspects techniques, les aspects organisationnels et les aspects humains. Cela impose à l'entreprise et l'institution algérienne une révision radicale de la configuration actuelle de son modèle de gestion. Cette révision sera mise en œuvre par une réingénierie de ses processus d'affaire (ou mise à niveau) qui fera appel à : une innovation organisationnelle et technologique. Une valorisation du patrimoine du savoir-faire de l'entreprise. Une gestion adéquate du changement que cela implique. Fondamentalement, c'est toute la dimension humaine de l'organisation qui est à repenser. La réingénierie ou la mise à niveau : un processus de changement à gérer L'usage des technologies modernes, notamment les technologies de l'information et de la communication (TIC) sont conçues comme un moyen d'optimisation des capacités de production des entreprises, mais également, un paramètre d'aide à la bonne gouvernance et au processus de prise de décision dans un avenir incertain où la compétitivité et la concurrence font rage. Ammar Hadj Messaoud explique que « la mise à niveau consiste à repenser fondamentalement et à reconcevoir radicalement les processus d'affaires industriels et institutionnels afin d'obtenir des améliorations très importantes en ce qui a trait à la mesure des performances critiques, à l'aide des technologies modernes, tels que : les coûts, la qualité, le service et sa rapidité. Cet aspect présente trois dimensions importantes : le caractère radical de ce type d'activité; l'utilisation des technologies de l'information; et une mise à niveau associée à une vision de type « approche client ». Le caractère radical de l'activité de mise à niveau exige qu'un regard neuf soit posé sur l'entreprise ou l'institution. La recherche de l'amélioration, qui est très importante pour la plupart des entreprises et institutions algériennes, conduit à repenser de façon créative et innovatrice les fondements de leurs organisations. Cela concerne sa façon de fonctionner et les moyens technologiques utilisés. Que l'entreprise ou l'institution algérienne soit guidée ou non par une vision stratégique, le caractère radical de l'activité de mise à niveau impose une cassure et traversera les frontières fonctionnelles de l'entreprise. L'envergure du changement lié à la mise à niveau rend de type de projet d'autant plus difficile à gérer ». Car, dit-il, «plus un projet aura adopté une orientation radicale, plus les craintes et la résistance des membres de l'organisation au changement seront élevées. Pour atténuer cette résistance au changement il est primordial de définir un modèle d'accompagnement. Celui-ci devra reposer sur quelques actions clés : optimiser les processus, utiliser au maximum les potentialités des technologies de l'information, planifier et contrôler les changements, maîtriser la composante « ressources humaines », impliquer certains acteurs organisationnels et opérer un changement radical. Pour y arriver, il faut une approche méthodologique, il revient à définir les étapes les plus appropriées pour la conduite d'un projet d'innovation. Cette approche permettra de définir les facteurs de risques inhérents à chaque entreprise et qui correspondent aux aspects suivants : l'envergure du projet; l'intensité du changement; la complexité des processus; l'environnement organisationnel; et la nouveauté technologique. Aussi, il est primordial de préciser que la conduite du changement est relative à un processus bien défini. Les activités du processus de changement sont une suite logique d'étapes relatives à : l'identification des changements; la préparation des changements; la planification des changements; la mise en œuvre des changements; et la mesurer des progrès réalisés ». Il poursuit : «A travers notre expérience en matière de réingénierie des processus (ou bien mise à niveau), nous avons remarqué que les projets de mise à niveau, entrepris par des entreprises, qui n'ont pas réussi à atteindre les objectifs escomptés sont dus aux éléments suivants : Des objectifs réactifs, partiels, peu définis et contradictoires. Des changements dans le système organisationnel et non du système. La mise à niveau est bien plus qu'un changement de logiciels et de technologies. Des acteurs absents et défaillants. Une politique de communication défaillante. Des lacunes dans le dispositif de formation. Une composante humaine négligée. Les raisons de ces échecs dérivent du fait que la rupture n'est qu'apparente. En effet, alors que la mise à niveau prétend rompre avec l'organisation bureaucratique, les personnes censées conduire les changements restent dans le même système de raisonnement, c'est-à-dire, les gestionnaires restent fortement ancrés dans une vision technique et instrumentale de l'organisation et de la gestion. Au lieu que chaque élément de l'entreprise ou de l'institution devienne un agent du changement on en fait, au fait, une victime». Conclusion En guise de conclusion, Hadj Messaoud indique que « les attentes des organisations sont grandes quant aux retombées de la mise à niveau. Il est essentiel de limiter l'écart dramatique qui pourrait se créer entre les attentes et la capacité des gestionnaires à mener adéquatement ce type de processus. Il est essentiel que l'approche de gestion comporte les éléments clés. L'engagement du chef de la direction s'avère une condition essentielle au succès. Il doit assurer un leadership sans faille et montrer un intérêt manifeste et soutenu tout au long du projet. Etant donné qu'un très grand nombre d'acteurs sont concernés, il devient crucial que les rôles et responsabilités correspondant à la nature du projet soient clairement attribués et pleinement assumés. Afin d'améliorer les chances de réussite des projets de mise à niveau, les facteurs de risques qui leur sont caractéristiques doivent être identifiés et des mesures du degré de risque doivent être élaborées et utilisées avant le démarrage du projet ». Selon lui, l'établissement d'un modèle pour le choix du mode de gestion d'un projet de mise à niveau, selon le niveau de risque, s'avère essentiel pour répondre aux questions suivantes : y a-t-il lieu de moduler l'engagement du P-DG. selon le degré de risque du projet ? Quelle sera l'assignation des rôles et responsabilités selon le niveau de risque du projet ? Comment prendre en considération le risque dans le choix du chef ou propriétaire du projet? L'exercice du leadership doit-il se modifier selon le niveau de risque ? Si oui, comment ? Si on ne considère pas le changement comme un processus qu'on doit gérer et contrôler, on en devient une victime. Les spécialistes en gestion par projet notent que le responsable d'un projet doit connaître tous les aspects du projet à piloter et tous les ingénieurs et techniciens participant à son exécution, tout en maîtrisant les échéanciers de réalisation et les différents coûts, ainsi que toutes les difficultés. Dans son étude intitulée «Comment devenir un acteur du changement», Hadj-Messaoud estime «que jamais le genre humain n'a vu un aussi rapide et gigantesque changement tel que nous l'expérimentons aujourd'hui. Ce changement altère notre manière de penser et menace notre statu quo comme jamais auparavant. Nous nous retrouvons soudainement en relation avec des choses qui, il y a quelque temps, ne constituaient pas une problématique à notre façon de faire et de vivre». Il ajoute «la configuration de l'état actuel de nos organisations en est une que nous trouvons assez confortable. S'en est une pour laquelle nous avons travaillé toute une vie pour l'obtenir. De plus, c'est une situation pour laquelle nous dépensons le plus d'énergie pour maintenir. Pourquoi ? Car, nous la connaissons très bien et nous savons ce qu'elle représente pour nous. Essayons-nous de l'améliorer ? Oui, bien entendu, nous essayons toujours d'améliorer les choses pour notre bien être, mais ces petits changements, normalement, ne perturbent pas notre confort et notre sécurité que l'état actuel de la situation assure ». Puissance de la maîtrise de l'information et de la connaissance Il préconise la puissance de la maîtrise de l'information et de la connaissance pour améliorer les compétences de l'entreprise. Ainsi, les gestionnaires modernes entrent dans l'ère de l'économie de la connaissance indispensable pour avancer dans le domaine de l'intelligence économie et la culture de la performance d'entreprise. Il s'agit, en fait, d'articuler une approche holistique à valeur unique tournant autour de l'apprentissage, des logistiques et des facteurs stratégiques. Il s'agit de parfaire les techniques de production à forte valeur ajoutée, le pilotage du changement et la planification stratégique. Aussi, le gestionnaire doit assurer la réingénierie des processus d'affaires. Hadj Messaoud s'interroge en disant : «Voulons-nous quitter cette situation pour une autre complètement différente et qui nous est inconnue ?». Il estime que « dans plupart des cas, la réponse sera effectivement non. Nous avons besoin d'avoir une raison pour quitter la situation actuelle. Nous avons besoin d'être insatisfait avec la situation actuelle. Même si ces raisons ne sont pas suffisantes, souvent nous voulons demeurer dans la même situation combien même elle est inconfortable. Cela est dû à la peur de l'inconnu. Nous résistons au changement car nous ne sommes pas convaincus soit de la rationalité de la nouvelle configuration ou, nous avons des intérêts à sauvegarder ou carrément cela va à l'encontre de nos croyances». Les entreprises algériennes cherchent des solutions adaptées «Aujourd'hui, a-t-il souligné, les entreprises et institutions algériennes se questionnent pour trouver des réponses aux problèmes posés. Tous ces questionnements dérivent du besoin de ces entreprises et institutions d'atteindre une excellence organisationnelle. Or, cette dernière ne peut être atteinte sans un dynamisme humain. Dans les faits, la qualité d'une organisation dérive de la qualité du travail et des modes de cohésion interne, le tout articulé autour d'une stratégie humaine». L'un des problèmes principaux des entreprises algériennes consiste notamment à produire des biens et marchandises dont la commercialisation pourrait relancer la consommation de masse et, par voie de conséquence, améliorer le volume de production sur le plan qualitatif et quantitatif. Cependant, la problématique qui se pose est de savoir comment doter l'entreprise algérienne de capacités exportatrices et devenir compétitive et concurrentielle dans le contexte du marché international. Il ajoute : « A travers les expériences vécues dans diverses entreprises, ce sont les mêmes sentiments qui sont exprimés par différents gestionnaires. Je sais ce que l'encadrement opérationnel pense lorsqu'il dit : «Nous sommes tous des membres de l'équipe de direction, mais nous ne le ressentons pas vraiment. Dans notre domaine de responsabilité nous savons très bien ce que nous devons faire, mais souvent nous ne comprenons pas pourquoi. Ce n'est pas réellement un problème de communication, c'est le sentiment que nous ne connaissons pas les objectifs de l'entreprise parce que nous ne sommes pas dans le cercle de décision. On nous ramène des programmes à appliquer et on ne sait pas l'objet de la réflexion qui les ont élaborés ou bien, comment allons nous faire pour développer nos propres programmes. Nous voulons bien être une équipe de managers telle que vous le préconisez, mais comment allons nous faire pour le devenir ? » A propos du management moderne basé sur la performance de l'entreprise, il dira que «dans les faits, ces réflexions sont directement adressées au « top management » pour lui dire d'arrêter de parler de la gestion moderne, il est plus vital d'en appliquer les principes. Cela nous ramène à poser la question suivante : Peut-on appliquer des principes si l'on n'est pas imprégné de la philosophie qui leur est sous-jacente ? Les changements stratégiques ont besoin d'être décidés pour se réaliser». Il poursuit : «C'est une des vertus du manager que de savoir les décider. Sénèque disait un jour à son disciple : «Lucilius, quand tu auras désappris à espérer, je t'apprendrai à vouloir.» La stratégie doit être voulue, cela nous conduit à une autre question que nous devons se poser et qui est relative à la cible. Pour appliquer une stratégie il faut savoir où aller, la citation de Sénèque : « il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va », nous ramène à la notion de vision, à partir de laquelle dérivent les objectifs stratégiques ». Une fois les aspects stratégiques connus, il convient de définir l'aspect tactique qui n'est autre que la gestion des opérations courante, à travers un processus de gestion du changement, permettant le passage de l'état actuel vers l'état désiré. Pour ce faire, il s'agit de se poser la question suivante : «L'état actuel de notre organisation permet-il d'atteindre les objectifs stratégiques ou bien la cible préalablement définie ? » La compréhension des composantes et des caractéristiques du modèle managérial actuel et celles du modèle managérial cible permettra de répondre aux questions que l'on se pose. En matière de revalorisation des ressources humaines, le management moderne préconise la responsabilisation de l'ensemble des travailleurs des entreprises afin de mieux les motiver et les intéresser à la vie et au développement des entreprises. Rien n'est, donc, laissé au hasard pour éviter toute sorte de marginalisation ou de mépris des compétences. La fin de l'organisation fonctionnelle et bureaucratique Hadj Messaoud développe cette thèse affirmant que «l'entreprise conventionnelle dominante s'appuie sur des bases périmées concernant la gestion des ressources humaines. C'est-à-dire primauté à l'individualisme; accent sur les procédures, la réglementation, le taylorisme, le modèle conflictuel de relation de travail, la centralisation, les communications descendantes, la technostructure, la paperasse, la prédominance de la mentalité hyper technicienne, bref un type d'organisation dite « mécaniste.» Ce modèle managérial présente une expression profonde de malaise social. Il ajoute : « Cela entraîne des coûts sociaux d'une ampleur insoupçonnée qui se manifestent en termes de conflit de travail, rigidité des comportements, attitudes déloyales, absentéismes, rotation du personnel, écarts de qualité, ruptures de production, etc. Aujourd'hui l'approche mécaniste des organisations devient dysfonctionnelle, car elle constitue un facteur d'inefficacité et d'éloignement du personnel et des citoyens plutôt qu'un moyen de mobilisation des intelligences. Cela entraîne des ruptures qui rendent anachroniques les organisations qui continuent à opérer par une simple reproduction du passé dû au paradigme de type machine. Les organisations « mécanistes » sont structurées autour des fonctions. Elles constituent alors un handicap, exigeant une grande dépense d'énergie pour évoluer et changer. Cela est la conséquence de la structuration verticale autour des fonctions. Ce type d'organisation présente des effets pervers tels que le cloisonnement, le territorialisme et le protectionnisme. Ces défauts sont perçus comme incompatible avec les nouvelles exigences du marché qui réclament de la collaboration, du partenariat, du transfert d'information et de compétence tout le long de processus transversaux ». Emergence de l'organisation processuelle Un bon système de communication est indispensable à la bonne gestion des entreprises. En effet, la circulation fluide des informations à l'intérieur de l'entreprise aboutit à une transparence dans les relations entre les employés et à une meilleure confiance entre eux d'une part, et entre les travailleurs et leurs dirigeants, d'autre part. Ainsi, Hadj Messaoud souligne que « les fondements des organisations performantes en émergence sont diamétralement opposés à ceux des organisations classiques. Elles pallient les défauts présentés par les organisations mécanistes. On mise sur l'aspect d'équipe, la mobilisation de toutes les ressources, l'identification à des valeurs et à un projet partagé, la décentralisation, l'ouverture des communications, l'esprit d'entreprise, la mise en place de systèmes participatifs, les mécanismes d'intéressement, le feedback régulier sur les résultats, bref un type d'organisation dite organique, vivante, performante, excellente, c'est le nouveau paradigme de type organisme. C'est vers ce nouveau cap que s'alignent de plus en plus des entreprises et les institutions à succès. L'analyse des entreprises ou des institutions excellentes dans le monde occidental (Amérique, Europe) et au Japon nous conduit à dégager beaucoup de similitude portant sur différents traits de dynamisation des ressources humaines ». Cette dynamisation, selon cet expert, est caractérisée par les constats suivants : - La direction adopte une approche intégrée, opérationnelle et planifiée reliant à la fois les dimensions clefs, c'est-à-dire, les finalités organisationnelles, les moyens à mettre en œuvre et les résultats attendus. - Elle s'appuie sur un processus identificatoire de l'ensemble des ressources humaines à une conception de la réussite organisationnelle, c'est à dire la mission et les valeurs privilégiées, qui représentent au fait la gestion culturelle et de la représentation de l'avenir de l'entreprise. - Une dynamisation de l'énergie de l'ensemble du personnel est recherchée à travers l'optimisation des processus humains, c'est-à-dire la communication, le travail de groupe, le leadership, la motivation etc., c'est la gestion des processus. - Encouragement à la mise sur pied de structures participatives et souples dans le but de canaliser les énergies disponibles, c'est la gestion participative. Elle se préoccupe de l'évaluation de la performance via des mesures de productivité, c'est la gestion des résultats. - Elle comporte, au-delà de la rémunération de base, des formules d'incitation et d'intéressement monétaire (prime au rendement, partage des bénéfices, actionnariat…), c'est la gestion de la motivation. - Les organisations structurées autour des fonctions et celles structurées autour des processus constituent deux mondes des plus différents. Ces deux configurations sont intimement liées aux matrices fondamentales de toute entreprise ou institution, c'est-à-dire les aspects techniques, les aspects organisationnels et les aspects humains. Cela impose à l'entreprise et l'institution algérienne une révision radicale de la configuration actuelle de son modèle de gestion. Cette révision sera mise en œuvre par une réingénierie de ses processus d'affaire (ou mise à niveau) qui fera appel à : une innovation organisationnelle et technologique. Une valorisation du patrimoine du savoir-faire de l'entreprise. Une gestion adéquate du changement que cela implique. Fondamentalement, c'est toute la dimension humaine de l'organisation qui est à repenser. La réingénierie ou la mise à niveau : un processus de changement à gérer L'usage des technologies modernes, notamment les technologies de l'information et de la communication (TIC) sont conçues comme un moyen d'optimisation des capacités de production des entreprises, mais également, un paramètre d'aide à la bonne gouvernance et au processus de prise de décision dans un avenir incertain où la compétitivité et la concurrence font rage. Ammar Hadj Messaoud explique que « la mise à niveau consiste à repenser fondamentalement et à reconcevoir radicalement les processus d'affaires industriels et institutionnels afin d'obtenir des améliorations très importantes en ce qui a trait à la mesure des performances critiques, à l'aide des technologies modernes, tels que : les coûts, la qualité, le service et sa rapidité. Cet aspect présente trois dimensions importantes : le caractère radical de ce type d'activité; l'utilisation des technologies de l'information; et une mise à niveau associée à une vision de type « approche client ». Le caractère radical de l'activité de mise à niveau exige qu'un regard neuf soit posé sur l'entreprise ou l'institution. La recherche de l'amélioration, qui est très importante pour la plupart des entreprises et institutions algériennes, conduit à repenser de façon créative et innovatrice les fondements de leurs organisations. Cela concerne sa façon de fonctionner et les moyens technologiques utilisés. Que l'entreprise ou l'institution algérienne soit guidée ou non par une vision stratégique, le caractère radical de l'activité de mise à niveau impose une cassure et traversera les frontières fonctionnelles de l'entreprise. L'envergure du changement lié à la mise à niveau rend de type de projet d'autant plus difficile à gérer ». Car, dit-il, «plus un projet aura adopté une orientation radicale, plus les craintes et la résistance des membres de l'organisation au changement seront élevées. Pour atténuer cette résistance au changement il est primordial de définir un modèle d'accompagnement. Celui-ci devra reposer sur quelques actions clés : optimiser les processus, utiliser au maximum les potentialités des technologies de l'information, planifier et contrôler les changements, maîtriser la composante « ressources humaines », impliquer certains acteurs organisationnels et opérer un changement radical. Pour y arriver, il faut une approche méthodologique, il revient à définir les étapes les plus appropriées pour la conduite d'un projet d'innovation. Cette approche permettra de définir les facteurs de risques inhérents à chaque entreprise et qui correspondent aux aspects suivants : l'envergure du projet; l'intensité du changement; la complexité des processus; l'environnement organisationnel; et la nouveauté technologique. Aussi, il est primordial de préciser que la conduite du changement est relative à un processus bien défini. Les activités du processus de changement sont une suite logique d'étapes relatives à : l'identification des changements; la préparation des changements; la planification des changements; la mise en œuvre des changements; et la mesurer des progrès réalisés ». Il poursuit : «A travers notre expérience en matière de réingénierie des processus (ou bien mise à niveau), nous avons remarqué que les projets de mise à niveau, entrepris par des entreprises, qui n'ont pas réussi à atteindre les objectifs escomptés sont dus aux éléments suivants : Des objectifs réactifs, partiels, peu définis et contradictoires. Des changements dans le système organisationnel et non du système. La mise à niveau est bien plus qu'un changement de logiciels et de technologies. Des acteurs absents et défaillants. Une politique de communication défaillante. Des lacunes dans le dispositif de formation. Une composante humaine négligée. Les raisons de ces échecs dérivent du fait que la rupture n'est qu'apparente. En effet, alors que la mise à niveau prétend rompre avec l'organisation bureaucratique, les personnes censées conduire les changements restent dans le même système de raisonnement, c'est-à-dire, les gestionnaires restent fortement ancrés dans une vision technique et instrumentale de l'organisation et de la gestion. Au lieu que chaque élément de l'entreprise ou de l'institution devienne un agent du changement on en fait, au fait, une victime». Conclusion En guise de conclusion, Hadj Messaoud indique que « les attentes des organisations sont grandes quant aux retombées de la mise à niveau. Il est essentiel de limiter l'écart dramatique qui pourrait se créer entre les attentes et la capacité des gestionnaires à mener adéquatement ce type de processus. Il est essentiel que l'approche de gestion comporte les éléments clés. L'engagement du chef de la direction s'avère une condition essentielle au succès. Il doit assurer un leadership sans faille et montrer un intérêt manifeste et soutenu tout au long du projet. Etant donné qu'un très grand nombre d'acteurs sont concernés, il devient crucial que les rôles et responsabilités correspondant à la nature du projet soient clairement attribués et pleinement assumés. Afin d'améliorer les chances de réussite des projets de mise à niveau, les facteurs de risques qui leur sont caractéristiques doivent être identifiés et des mesures du degré de risque doivent être élaborées et utilisées avant le démarrage du projet ». Selon lui, l'établissement d'un modèle pour le choix du mode de gestion d'un projet de mise à niveau, selon le niveau de risque, s'avère essentiel pour répondre aux questions suivantes : y a-t-il lieu de moduler l'engagement du P-DG. selon le degré de risque du projet ? Quelle sera l'assignation des rôles et responsabilités selon le niveau de risque du projet ? Comment prendre en considération le risque dans le choix du chef ou propriétaire du projet? L'exercice du leadership doit-il se modifier selon le niveau de risque ? Si oui, comment ? Si on ne considère pas le changement comme un processus qu'on doit gérer et contrôler, on en devient une victime. Les spécialistes en gestion par projet notent que le responsable d'un projet doit connaître tous les aspects du projet à piloter et tous les ingénieurs et techniciens participant à son exécution, tout en maîtrisant les échéanciers de réalisation et les différents coûts, ainsi que toutes les difficultés.
