Gérer, c'est produire des résultats en utilisant le potentiel et les capacités des ressources humaines à notre disposition. Le PDG d'une grosse boîte gère des dizaines de milliers de personnes. Il a la responsabilité de faire faire établir une vision, une stratégie, un mode organisationnel, un système de développement humain ; bref, un pilotage d'un ensemble super complexe. Il n'a ni le temps ni les moyens de concevoir, ni d'exécuter le 1/100 000e des opérations qui se déroulent dans l'entreprise ; d'où la nécessité de focaliser sur l'essentiel, sur ce que l'on appelle les facteurs-clés de succès. Ce n'est ni chose aisée ni impossible. Mais le niveau de complexité s'accroît avec le niveau hiérarchique. Un chef de service comptabilité gère également sa structure. Il fait exécuter par cinq ou six subordonnés les opérations d'enregistrement comptable, de classement, de production de bilan et comptes de résultats, les G50 pour les impôts, etc. Il peut effectuer jusqu'à 10% de l'ensemble des tâches ; le reste le sera par les comptables. Plus on descend dans la hiérarchie, plus de pourcentage d'exécution des opérations s'élève. Ceci a une implication importante : plus on grimpe dans la hiérarchie, plus on a besoin de savoir-faire managérial (et de leadership, comme nous le constaterons). Manager et leader : Un même destin mais des outils différents Dans une entreprise, on trouve deux types de personnes : les managers et les leaders. L'idéal serait que la même personne puisse receler les deux caractéristiques. Et c'est très possible. Prenons un exemple pour illustrer la différence entre les deux. Dans un service commercial d'une grande entreprise alimentaire, un jeune manager compétent, formé et expérimenté, se trouve à sa tête comme directeur commercial. Il fait exécuter la politique et les décisions de l'entreprise. On lui obéit à cause de son rang, de sa position officielle. Ses directives sont appliquées parce qu'il est le directeur de la structure (division commerciale). Au sein de cette même entité se trouve un administratif plus âgé, plus expérimenté, qui a de très bonnes relations avec les clients et qui a toujours aidé les membres de cette division à régler toute sorte de problème. Il est respecté et suivi. Lorsque les membres de la division ont un problème, ils se rapprochent de lui pour être aidés. Un conflit est souvent tranché par lui. Ses points de vue sont souvent respectés et suivis. Il est un leader parce qu'il est suivi et qu'on lui obéit alors qu'il n'a aucun pouvoir formel (officiel). Le leader a seulement de l'influence sur autrui. Mais cette dernière est une arme de construction massive. Il est recommandé que dans une entreprise la plupart des managers soient également des leaders. Les personnes leur obéissent non seulement parce qu'ils ont le pouvoir formel, officiel, mais parce qu'ils leur inspirent confiance, motivation et gratitude. Lorsqu'un manager est en même temps un leader et utilise à bon escient son influence, la productivité de ses ressources humaines est démultipliée ; la performance serait nettement meilleure. Plus on grimpe dans la hiérarchie, plus l'entreprise a intérêt à pourvoir ses postes en managers qui ont des qualités de leadership. C'est pour cela que les facteurs-clés de succès des managers de haut niveau comprennent surtout la capacité de choisir des subordonnés compétents et les développer au summum de leurs possibilités. L'une des caractéristiques essentielles d'un bon leader, c'est le développement et le coaching d'autrui d'une manière tout à fait particulière qui lui procurerait de l'influence. Faire des managers des leaders : Comment s'y prendre ? Nous avons vu que le manager obtient de la performance d'autrui à cause de son poste de travail, de son statut et des règles qui prévalent dans l'entreprise. Les leaders influencent les autres uniquement par leurs comportements, leurs attitudes et leur interaction avec autrui. L'idéal serait que les hauts managers soient également des leaders, des gens qu'on aime suivre, des personnes qu'on doit suivre. Il fut un temps où des gens prônaient l'idée qu'une personne naît leader, qu'on ne le devient pas, que c'est inné et ce n'est pas la peine de forcer les gens à être leaders s'ils ne le sont pas. Chassez le naturel, il revient au galop. Aujourd'hui, on croit très peu à cette version ; pour cela, un bon manager peut, avec beaucoup d'abnégation, acquérir des capacités de leadership, au moins suffisamment pour améliorer les performances de sa structure au niveau de celle de ses meilleurs concurrents. Il nous est impossible d'approfondir outre mesure ces questions. Des centaines d'ouvrages sont rédigés chaque année sur la question. Nous donnerons uniquement certaines orientations pour l'entreprise algérienne. Il est heureux de constater que quelques entreprises commencent à prendre très au sérieux la formation et le coaching de leur personnel. Bien que nous soyons très loin des performances mondiales, certaines s'en rapprochent. En effet, les entreprises mondiales élites consacrent en moyenne autour de 3% de leur valeur ajoutée en formation et développement du personnel. Cette moyenne se situerait autour de 0,5%, tout au plus, au sein de l'appareil productif en Algérie. Il faut que nos décideurs prennent conscience qu'ils ne peuvent jamais concurrencer les entreprises internationales sans disposer de ressources humaines au moins aussi compétente que celles des firmes rivales. Les quelques entreprises qui osent investir dans le développement humain consacrent les ressources presque exclusivement au développement des compétences techniques (marketing, tableaux de bord, stratégie, qualité, etc.). Tout ceci est encourageant. Il faut continuer à le faire. Cependant, il ne faut pas négliger l'amélioration des compétences en leadership des membres de l'entreprise. Dans les entreprises efficaces, les managers sont aussi des coaches et des leaders. Il faut donc leur apprendre cette autre facette de leur métier. Le leadership s'apprend, en grande partie. Mais il faut des formations et des coachings sur terrain. L'investissement procure des dividendes de rêves pour les entreprises qui osent.
