L'Algérie étant Sonatrach et Sonatrach étant l'Algérie, en raison des scandales qui touchent cette société qui risquent de paralyser cette entreprise stratégique, inhibant toute initiative créatrice nécessaire, risquant de faire fuir le peu de cadres compétents qui existent en dehors du pays, semant le doute sur l'ensemble des cadres, vision bureaucratique, sans s'attaquer à la genèse de la corruption qui est l'inefficacité des institutions, qu'il s'agit bien entendu de combattre, je me propose d'analyser l'urgence d'une nouvelle gouvernance de Sonatrach en quatre parties livrant une modeste expérience de trente années ayant suivi attentivement ce secteur, synthèse de ma modeste contribution parue dans les cahiers de recherche de novembre 2010 de la presttigieuse haute école H.E.C Montreal,( Canada) The Walter J. Somers Chair of International strategic management. L'Algérie étant Sonatrach et Sonatrach étant l'Algérie, en raison des scandales qui touchent cette société qui risquent de paralyser cette entreprise stratégique, inhibant toute initiative créatrice nécessaire, risquant de faire fuir le peu de cadres compétents qui existent en dehors du pays, semant le doute sur l'ensemble des cadres, vision bureaucratique, sans s'attaquer à la genèse de la corruption qui est l'inefficacité des institutions, qu'il s'agit bien entendu de combattre, je me propose d'analyser l'urgence d'une nouvelle gouvernance de Sonatrach en quatre parties livrant une modeste expérience de trente années ayant suivi attentivement ce secteur, synthèse de ma modeste contribution parue dans les cahiers de recherche de novembre 2010 de la presttigieuse haute école H.E.C Montreal,( Canada) The Walter J. Somers Chair of International strategic management. Il s‘agit de bien poser les problèmes afin de ne pas se tromper de cibles stratégiques. La question centrale objet de notre problématique : quel est l‘objectif du management de l‘entreprise Sonatrach objet de cette contribution résultant d‘enquêtes sur le terrain, intiment lié à la démocratisation de la gestion de la rente. Le management d‘entreprise est inséparable de la gouvernance interne d‘un pays lui même inséparable des mutations mondiales devant donc éviter d‘isoler la micro- gouvernance de la macro gouvernance qui sont inextricablement liées. La situation actuelle rend de plus en plus urgent le management stratégique et une transparence de la gestion de Sonatrach devant reposer pour toute démarche scientifique et opératoire du général au particulier, afin de saisir les interactions et pouvoir procéder à des actions par touches successives. Rendre plus efficiente Sonatrach suppose plusieurs actions stratégiques : la replacer dans le contexte international et national ; un système d‘organisation au temps réel se fondant sur des réseaux et non plus sur l‘actuelle organisation marquée essentiellement sur une vision hiérarchique, des centres de coûts transparents incluant la gestion du partenariat ; une gestion rationnelle des ressources humaines et élément essentiel du management stratégique impliquer les cadres et être à l‘écoute du collectif des travailleurs par un dialogue constructif permanent. L‘ensemble de ces actions renvoie en fait à l‘instauration de l‘Etat de droit et de l‘urgence d‘une gouvernance renouvelée. Comme démontré tout au cours de cette analyse opérationnelle, Sonatrach s‘assimile, pour l‘instant, à toute l‘économie algérienne exportant pour 98% et important à plus de 75% de nos besoins. La sécurité du pays étant posée, cela implique l‘urgence de la volonté politique d‘amorcer une production et exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière, supposant un réaménagement profond de la logique du pouvoir. Premièrement quelle est la situation de Sonatrach? Situation actuelle de Sonatrach Créée le 31 décembre 1963, la Sonatrach a vu ses statuts modifiés à trois reprises par décrets présidentiel, dont le dernier été pris le 11 février 1998 avec pour souci de mettre en adéquation les statuts de la Sonatrach ( sociétés par actions) suite à la création, en avril 1995, du Conseil national de l‘énergie. Le chapitre III du décret du 11 février 1998 consacré à «l‘organisation et au fonctionnement des organes» la dote de trois organes : l‘assemblée générale, le conseil d‘administration et l‘exécutif. Par ailleurs, un décret présidentiel en date du 13 septembre 2000 apporte une légère modification au décret portant statuts de la Sonatrach, concernant exclusivement les aliénas 2 et 5 de l‘article 11 qui stipule que «les vice-présidents et les directeurs généraux adjoints sont nommés par décret présidentiel» au même titre que le Président-directeur général de la compagnie. Au niveau des prérogatives, ce n‘est plus à Sonatrach d‘octroyer les périmètres d‘exploitation selon la nouvelle loi sur les hydrocarbures du 28 avril 2005 amendée par l‘ordonnance du 29 juillet 2006 mais à une agence dépendante du ministère de l‘Energie Alnaft, entretenant donc des relations fonctionnelles avec cette structure autant qu‘avec une autre agence, l‘autorité de régulation chargée de suivre les mécanismes des prix. La nouvelle loi a fixé à au moins 51% la part de Sonatrach sur les périmètres octroyés par ALNAFT et moins de 49% aux compagnies pétrolières. Mais le partenariat a toujours existé même du temps du socialisme des années 70. Car il y a lieu d‘éviter la vision essentiellement négative car cette association a permis de redynamiser la production pétrolière et gazière en chute libre d‘où les amendements des années 90 qui en fait étendaient la loi de 1986 à un large partenariat avec les compagnies internationales. Aussi, en nous tenant à l‘organisation actuelle du secteur des hydrocarbures, il y a lieu de distinguer plusieurs structures opérationnelles: SONATRACH ET L‘ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL Qu‘en est-il de la place de Sonatrach dans le commerce mondial? Selon le classement du Petrolum Intelligence Weekly (PIVV) dans son rapport de décembre 2008-mais il semble que ce rapport soit dépassé- Sonatrach est la 13e compagnie mondiale ( 12e en 2007), ce classement associant les compagnies internationales privées et les sociétés nationales autour de quatre critères (les réserves de pétrole et de gaz, la production de pétrole et de gaz , la capacité de raffinage et les ventes de produits pétroliers) , Sonatrach étant classée 7e groupe mondial par la taille de ses actifs, 13e pour le bénéfice net , 22e pour le chiffre d‘affaires, et 25e pour le nombre d‘emplois. Avec environ une production de 1,4 million de barils jour dont 1,2 million barils/ jour d‘exportation, c‘est la première compagnie en Afrique, maintenant un très net écart avec ses deux poursuivants sur le podium 2010 des 500 premières entreprises africaines: l‘angolaise Sonagol et la sud-africaine Sasol, selon une enquête récente de Jeune Afrique (numéro spécial décembre 2009) sur le top 500. Au niveau local, Sonatrach est suivie de Naftal (34), Naftec (61), Sonelgaz (72), Algérie Télécom (143), Air Algérie (153), Cosider (165), ENTP (266), l‘entreprise nationale de géophysique (394), Cevital (69), OTA (67), Watania (225). Sonatrach est également le 2e exportateur de GNL et de GPL et le 3e exportateur de gaz naturel ( GN) notamment à travers ses réseaux Medgaz (Europe via Espagne) et Galsi (Europe via Italie) devant passer de 62 en 2009 à 85 milliards de mètres cubes gazeux horizon 2012,( alors que les exportations en 2009/2010 sont en baisse et se pose la question si les objectifs sont réalistes ) ayant des activités diversifiées touchant toute la chaîne de production : exploration, exploitation, transport, raffinage. En effet,il ya urgence de confirmer ou non les informations de la revue internationale Petroleum Economist, d‘octobre 2010 qu‘en dix ans, les exportations de GNL seraient passées de 12 à 6% du total des échanges mondiaux de ce gaz, alors que sur la même période, le volume des échanges de gaz dans le monde s‘est développé de 8,1%, et que les exportations algériennes ont baissé de 11% où l‘Algérie perd de plus en plus des parts de marché. En effet, selon Petroleum Economist, l‘Algérie a perdu deux marchés de fourniture de pipeline, en Italie. La Libye ayant bénéficié aux dépens de Sonatrach le pipeline Greenstream en Sicile, la Norvège qui a commencé à fournir l‘Italie depuis ses terminaux continentaux en 2001, les Pays-Bas ayant vu leurs échanges avec l‘Italie s‘allonger et pis encore, le client traditionnel de l‘Algérie, à savoir l‘Espagne, du fait des différends commerciaux, la Russie, le Nigeria, l‘Egypte et le Qatar ont tous vu leurs positions se renforcer malgré leur situation géographique et logistique beaucoup moins favorable que celle de l‘Algérie débouché du GNL algériede gaz algérien représentent en 2009 un tiers des recettes de Sonatrach et n‘ont pas dépassé 54,5 milliards de m3 en 2009, fort loin de l‘objectif de 85 milliards de m3 pour 2012. La concurrence du marché spot et des retards dans certains projets dont celui Gassi Touil, qui devait entrer en production justement en 2009, expliqueraient le recul de 2009 selon le site www.maghrebemergent, citant le site de Sonatrach et des responsables du secteur, alors que le rythme des exportations annuelles de gaz naturel tournait autour des 64 milliards de m3 par an, depuis 3 ans, en attendant l‘entrée en production de nouveaux gisements gaziers. L‘objectif pour 2009 était d‘exporter 65 milliards de m3. Par ailleurs, les acheteurs, principalement les Italiens, les Espagnols et les Français - plus de 60% des quantités engagées- n‘ont recouru qu‘à l‘enlèvement minimal des volumes contractuels à un prix moyen indexé sur le prix du brut, situé entre 7 et 10 dollars le million de BTU durant l‘année. Le reste des approvisionnements a été réalisé par les clients de Sonatrach sur les marchés spot ou le gaz naturel – cargaisons GNL – étaient cédées à moins de 5 dollars le million de Btu en moyenne sur le second semestre 2009, la crise mondiale ayant entrainé une baisse des enlèvements de gaz naturel par les Italiens, les Espagnols et les Français, de plus de 60% des quantités engagées contractuellement. Donc, il existe des incertitudes sur le niveau des réserves des hydrocarbures rentables en Algérie à l‘horizon 2020 dont une baisse des recettes en 2009 de plus de 40% par rapport à 2008, ce qui ne pourra qu‘influencer le financement futur de l‘économie nationale. Sur le plan des résultats financiers, faute d‘une clarté dans la gouvernance de Sonatrach, on ne discerne pas nettement ce qui est imputable à une bonne gestion interne et ce qui est imputable aux aléas internationaux qui sont déterminants. C‘est que la croissance ou pas de l‘économie mondiale joue comme un vecteur essentiel dans l‘accroissement ou la diminution des recettes de Sonatrach. Pour preuve, les impacts de la crise récente d‘octobre 2008, non encore terminée dont les ondes de choc se font toujours sentir ( semi faillite récente d‘Abou Dhabi, et de la crise grecque qui risque de s‘étendre à d‘autres pays européens plus fragiles et à l‘ensemble du monde du fait des interdépendances accrues des économies ) et en cas d‘une non maitrise de la dépense publique à un hyperinflation mondiale, ne s‘étant pas attaqué à l‘essence des deux fondamentaux de la crise à savoir la dominance de la sphère financière sur la sphère réelle et les distorsions entre les profits spéculatifs en hausse et les salaires réels en baisse, en fait au fondement du système économique mondial dont la dominance du dollar. Et c‘est pourquoi il faut être attentif à son évolution. Pour un nouveau management stratégique Il s‘agira impérativement donc d‘évaluer l‘impact de l‘environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire) ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l‘Accord de libre-échange avec l‘Europe applicable depuis le 01 septembre 2005 et son éventuelle adhésion à l‘OMC. Pour cela, il s‘agira principalement d‘analyser l‘ensemble des règles juridiques influençant le secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaires- banque centrale –Sonatrach pour les conditions de paiement afin d‘accélérer la rapidité des opérations, évaluer les structures d‘appui professionnelles existantes, les structures d‘appui techniques et de formation, l‘identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs - clé de succès pour une comparaison nécessaire de la stratégie internationale des grands groupes pétroliers et gaziers. Cela implique la prise en compte de la comparaison des comptabilités- organisation, filialisation, les récents fusionnements, la concurrence des énergies substituables, de l‘environnement avec des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale, la part de marché des pays OPEP et des pays non OPEP, la spécificité régionale du gaz dont la part du marché en Europe du gaz algérien, (10% en 2010) et ses concurrents directs avec la Russie et la Norvège. Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l‘impact de l‘environnement national et international sur Sonatrach et l‘appréciation des domaines où l‘interface Sonatrach/ environnement peut être amélioré afin de rendre plus performant l‘entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. La description des opérations devrait permettre d‘identifier les gisements de productivité et les niches de gains de coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans : technologie- standards et normes- sous-traitance et enfin le conventionnement et ce, afin de réduire les coûts et d‘avoir une stratégie agressive afin de prendre des parts marché tenant compte de la concurrence. Il est à rappeler que sur le plan strictement comptable, les immobilisations corporelles comprennent le terrain, les constructions, les installations techniques, matériel et outillage industriels, ainsi que les installations générales, agencements, matériels de transport, matériel de bureau et matériel informatique, mobiliers et emballages récupérables. Dans la comptabilité des sociétés, ne sont pris en compte que les biens dont l‘entreprise est propriétaire, les biens corporels loués ne figurant pas à l‘actif ce qui constitue une lacune importante que certaines entreprises internationales comblent en général pour ne pas avoir un bilan biaisé. Quant aux immobilisations incorporelles, elles comprennent les frais d‘établissement, les frais de recherche et développement, les concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés ainsi que le droit au bail commercial .Ces immobilisations sont souvent traités d‘une manière superficielle alors qu‘elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach ce qui renvoie d‘ailleurs au nécessaire renouveau du plan comptable national. A court terme pour Sonatrach, il s‘agit de préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché. Parallèlement un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui permettront de rentabiliser ce qui existe car le poste services (paiement des connaissances étrangères l‘expert national pour le même travail étant rémunéré actuellement et cela n‘est pas propre à Sonatrach parfois à dix fois moins que l‘étranger) et l‘immobilisation du parc roulant, notamment au niveau de Naftal, sont inquiétants. Et surtout de préparer l‘avenir en cas où Sonatrach opterait pour l‘option de développement tant en amont qu‘en aval - noyau dur de l‘entreprise en se spécialisant dans ses métiers de base, ce qui supposera d‘importants moyens technologiques, financiers et humains tant pour l‘exploration, la production et la commercialisation.( analyse de l‘efficacité et la performance des sociétés de forage, de géophysique, de construction et de services aux puits). GESTION DE LA RENTE La nouvelle gouvernance tant locale que celle des entreprises ne saurait reposer sur le diktat mais implique de comprendre la sensibilité des femmes et hommes qui composent tant la société que de l‘entreprise tenant compte de la morphologie de la société suite aux travaux du prix Nobel de l‘économiste indien prix Amyra Sen dans son apport sur l‘anthropologie économique dans l‘efficacité des organisations pour qui il ne peut y avoir de développement sans démocratie tenant compte des antrpologiues culturelles. C‘est dans ce cadre , comme consécration de la recherche du rôle fondamental des institutions, cœur de la dynamique économique des conditions du développement, en octobre 2009, que le jury du Prix Nobel en Sciences économiques de l‘Académie Royale Suédoise des Sciences a choisi Elinor Ostrom et d‘Olivier Williamson pour « leurs apports à l‘analyse de l‘efficacité des institutions et à la gouvenrance tant centrale que l‘entreprise, analyse qui approfondit celle du fondateur de la Nouvelle Economie Institutionnelle, (NEI), ayant comme chef de file, Douglass North, qui a démontré que les institutions ont un rôle très important sur les organisations et la société. Elles constituent un des facteurs déterminants de la croissance économique de long terme, le terme d‘institution désignant « les règles formelles et informelles qui régissent les interactions humaines », et aussi comme « les règles du jeu » qui façonnent les comportements humains dans une société. Parce qu‘il est coûteux de coopérer sur le marché, il est souvent plus économique de coopérer au sein d‘une organisation, la gouvernance faisant alors référence à la rationalité limitée, l‘incomplétude des contrats, mais aussi à la spécificité de certains actifs (non substituables donc), et prenant en compte la nécessité d‘adapter les organisations en introduisant l‘importance de la confiance et du «capital social » comme ciment de la coopération. La gouvernance rénovée doit prendre en compte l‘épuisement inéluctable des réserves d‘hydrocarbures à terme devant être nuancé dans l‘appréciation comme celle des découvertes de gaz puisque pour le pétrole les découvertes sont insignifiantes, fonction de quatre facteurs, du coût d‘exploitation, de la durée de vie du gisement, des découvertes technologiques et des énergies substituables tenant compte du nouveau modèle de consommation énergétique dont les énergies renouvelables notamment le solaire, qui se dessine horizon 2015/2020 et dont la Chine, selon les experts serait leader avec les USA devant assister d‘ailleurs à un scénario probable géostratégique d‘un duo USA/Chine, l‘Europe devant s‘insérer dans ce duo à moins qu‘elle n‘élargisse son champs d‘action à travers une stratégie euro- méditerranéenne via le continent Afrique où ces deux acteurs sont d‘ailleurs présents. Il s‘agira donc d‘élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables –fonction de contraintes qu‘il s‘agira d‘éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays. La démarche devra être de type itérative. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs étapes : fixer les objectifs d‘amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme ( ratios, contexte) ; -évaluer l‘ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût...) selon une démarche ascendante ; évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin vérifier qu‘à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre. Cette simulation permettra la mise en place de deux ou trois scénarios d‘amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l‘évolution erratique tant du cours du dollar, de l‘euro que du cours du pétrole et du gaz , permettant d‘ identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais, les coûts associés à l‘action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagné d‘un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir. Sonatrach, société par actions et propriété exclusive de l‘Etat devra faire face aux mutations quant à son nouveau rôle de société économique et commerciale créatrice de richesses et aux changements dans son mode de fonctionnement en vue d‘évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. D‘une manière générale, la gestion de la rente de Sonatrach qui est la propriété de tout le peuple algérien implique quatre actions : premièrement sa gestion démocratique et un calcul cumulé de 1990/2010 pour déterminer les évolutions des recettes transitant par la banque d‘Algérie et la part investie par Sonatrach ( coûts projet par projet des dépenses prévues et les dépenses réalisées- idem pour tous les secteurs ) et l‘évolution de la fiscalité pétrolière ; deuxièmement la gestion de la distribution de la rente ( 98% des exportations étant constituées des hydrocarbures) c‘est à dire l‘octroi des crédits également le montant cumulé structurellement et sectoriellement depuis 20 ans, impliquant la réforme profonde de tout le système financier et non des replâtrages techniques ou organisationnels, réforme souvent annoncée mais toujours différée car lieu de distribution de la rente des hydrocarbures ; troisièmement, la gestion des réserves de change d‘environ 150 milliards de dollars début avril 2010 , effet de la rente des hydrocarbures, en précisant combien avons-nous placé à l‘étranger depuis 20 ans , en précisant la nature, en bons de trésor ou dans des banques internationales, par qui, dans quel pays et à quel taux d‘intérêt ; quatrièmement la quantification de la dépense publique via la rente toujours des hydrocarbures évaluée officiellement à 200 milliards de dollars entre 2004/2009 et étant programmée à 280 milliards de dollars entre 2010/2013, son impact sur le taux de croissance et le taux de chômage non artificiellement gonflé mais le réel, sur le social notamment sur le niveau de l‘inflation et sur le pouvoir d‘achat de la majorité de la population en spécifiant la répartition du revenu national entre les différentes couches sociales. Aussi, le problème central lié intimement à la politique économique et sociale future est suivant : pour préparer l‘après hydrocarbures, il ya urgence d‘un nouveau modèle de consommation énergétique dont les énergies renouvelables. La preuve en a été apportée par l‘Agence spatiale allemande (ASA), qui a procédé à une évaluation par satellites. Les résultats donnent un potentiel estimé à 169,440 téra-watts heure/an (TWH/an) pour le solaire thermique, et de 13,9 TWH/an pour le solaire photovoltaïque, ce qui équivaut à environ 60 fois la consommation de l‘Europe des 15 (estimée à 3 000 TWh par an). L‘Algérie qui exporte d‘importantes quantités de pétrole et de gaz vers l‘Europe, recèle de grandes ressources d‘énergie solaire à même de satisfaire la totalité des besoins de l‘Europe en électricité, l‘énergie solaire journalière dans le désert équivalent pétrole étant estimée à 1,5 baril par km?. C‘est dans ce contexte qu‘a été officialisé le lancement d‘une centrale hybride associant gaz et énergie solaire d‘une capacité de 150 MW/an à Hassi R‘Mel. Deux options sont actuellement sur la table des décideurs du pays non encore tranchées définitivement: le solaire encouragé par l‘Allemagne et le nucléaire civil encouragé par la France notamment ou les deux à la fois. Selon les estimations du CREG d‘aout 2010 la proportion d‘énergie renouvelable à l‘horizon 2020 en Algérie, devrait passer d‘un taux marginal actuellement à quelque 8% selon un premier scénario. Selon cette institution, une première capacité annuelle à installer serait de 335 MW/an à partir de 2015. L‘Algérie cumulerait ainsi une capacité d‘énergie renouvelable sur la période 2015-2019 de 1675MW. Le CREG souligne en outre que grâce à cette capacité en énergie renouvelable, ce ne sont pas moins de 3,6 milliards de M3 qui seront ainsi économisés. Par ailleurs et selon un second scénario moins optimiste, le taux d‘intégration de l‘énergie renouvelable se situerait tout de même autour de 6%, avec une capacité de 1180MW sur la période 2010-2019. Les gains en gaz seraient selon ce scénario d‘environs 2,4 milliards de M3 de gaz. Parallèlement, le gouvernement envisage de développer le nucléaire civil et les premières centrales sont prévues pour 2020/2025, l‘Algérie disposant de réserves importantes d‘uranium, l‘électron nucléaire pouvant servir d‘appoint. Mais se pose la maîtrise des risques de fuites ou d‘explosion ainsi que du traitement des déchets. Et là tant pour le solaire que le nucléaire civil, se pose la problématique de la disponibilité de la ressource humaine. Et dans ce cadre comment ne pas rappeler que l‘élite algérienne est caractérisée par sa marginalisation sociale selon la revue américaine Foreign Policy de juillet 2010 qui vient de consacrer une enquête minutieuse aux pays les plus vulnérables du monde. A cet effet, la revue américaine a même classé l‘Algérie parmi les plus vulnérables au monde avec une note de 8,6 sur 10 pour la disparition et la dispersion de l‘élite, s‘agissant d‘une des notes les plus mauvaises du monde. La sécurité du pays étant posée, cela implique l‘urgence de la volonté politique d‘amorcer une production et une exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière, supposant un réaménagement profond de la logique du pouvoir. Il s‘agit de bien poser les problèmes afin de ne pas se tromper de cibles stratégiques. La question centrale objet de notre problématique : quel est l‘objectif du management de l‘entreprise Sonatrach objet de cette contribution résultant d‘enquêtes sur le terrain, intiment lié à la démocratisation de la gestion de la rente. Le management d‘entreprise est inséparable de la gouvernance interne d‘un pays lui même inséparable des mutations mondiales devant donc éviter d‘isoler la micro- gouvernance de la macro gouvernance qui sont inextricablement liées. La situation actuelle rend de plus en plus urgent le management stratégique et une transparence de la gestion de Sonatrach devant reposer pour toute démarche scientifique et opératoire du général au particulier, afin de saisir les interactions et pouvoir procéder à des actions par touches successives. Rendre plus efficiente Sonatrach suppose plusieurs actions stratégiques : la replacer dans le contexte international et national ; un système d‘organisation au temps réel se fondant sur des réseaux et non plus sur l‘actuelle organisation marquée essentiellement sur une vision hiérarchique, des centres de coûts transparents incluant la gestion du partenariat ; une gestion rationnelle des ressources humaines et élément essentiel du management stratégique impliquer les cadres et être à l‘écoute du collectif des travailleurs par un dialogue constructif permanent. L‘ensemble de ces actions renvoie en fait à l‘instauration de l‘Etat de droit et de l‘urgence d‘une gouvernance renouvelée. Comme démontré tout au cours de cette analyse opérationnelle, Sonatrach s‘assimile, pour l‘instant, à toute l‘économie algérienne exportant pour 98% et important à plus de 75% de nos besoins. La sécurité du pays étant posée, cela implique l‘urgence de la volonté politique d‘amorcer une production et exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière, supposant un réaménagement profond de la logique du pouvoir. Premièrement quelle est la situation de Sonatrach? Situation actuelle de Sonatrach Créée le 31 décembre 1963, la Sonatrach a vu ses statuts modifiés à trois reprises par décrets présidentiel, dont le dernier été pris le 11 février 1998 avec pour souci de mettre en adéquation les statuts de la Sonatrach ( sociétés par actions) suite à la création, en avril 1995, du Conseil national de l‘énergie. Le chapitre III du décret du 11 février 1998 consacré à «l‘organisation et au fonctionnement des organes» la dote de trois organes : l‘assemblée générale, le conseil d‘administration et l‘exécutif. Par ailleurs, un décret présidentiel en date du 13 septembre 2000 apporte une légère modification au décret portant statuts de la Sonatrach, concernant exclusivement les aliénas 2 et 5 de l‘article 11 qui stipule que «les vice-présidents et les directeurs généraux adjoints sont nommés par décret présidentiel» au même titre que le Président-directeur général de la compagnie. Au niveau des prérogatives, ce n‘est plus à Sonatrach d‘octroyer les périmètres d‘exploitation selon la nouvelle loi sur les hydrocarbures du 28 avril 2005 amendée par l‘ordonnance du 29 juillet 2006 mais à une agence dépendante du ministère de l‘Energie Alnaft, entretenant donc des relations fonctionnelles avec cette structure autant qu‘avec une autre agence, l‘autorité de régulation chargée de suivre les mécanismes des prix. La nouvelle loi a fixé à au moins 51% la part de Sonatrach sur les périmètres octroyés par ALNAFT et moins de 49% aux compagnies pétrolières. Mais le partenariat a toujours existé même du temps du socialisme des années 70. Car il y a lieu d‘éviter la vision essentiellement négative car cette association a permis de redynamiser la production pétrolière et gazière en chute libre d‘où les amendements des années 90 qui en fait étendaient la loi de 1986 à un large partenariat avec les compagnies internationales. Aussi, en nous tenant à l‘organisation actuelle du secteur des hydrocarbures, il y a lieu de distinguer plusieurs structures opérationnelles: SONATRACH ET L‘ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL Qu‘en est-il de la place de Sonatrach dans le commerce mondial? Selon le classement du Petrolum Intelligence Weekly (PIVV) dans son rapport de décembre 2008-mais il semble que ce rapport soit dépassé- Sonatrach est la 13e compagnie mondiale ( 12e en 2007), ce classement associant les compagnies internationales privées et les sociétés nationales autour de quatre critères (les réserves de pétrole et de gaz, la production de pétrole et de gaz , la capacité de raffinage et les ventes de produits pétroliers) , Sonatrach étant classée 7e groupe mondial par la taille de ses actifs, 13e pour le bénéfice net , 22e pour le chiffre d‘affaires, et 25e pour le nombre d‘emplois. Avec environ une production de 1,4 million de barils jour dont 1,2 million barils/ jour d‘exportation, c‘est la première compagnie en Afrique, maintenant un très net écart avec ses deux poursuivants sur le podium 2010 des 500 premières entreprises africaines: l‘angolaise Sonagol et la sud-africaine Sasol, selon une enquête récente de Jeune Afrique (numéro spécial décembre 2009) sur le top 500. Au niveau local, Sonatrach est suivie de Naftal (34), Naftec (61), Sonelgaz (72), Algérie Télécom (143), Air Algérie (153), Cosider (165), ENTP (266), l‘entreprise nationale de géophysique (394), Cevital (69), OTA (67), Watania (225). Sonatrach est également le 2e exportateur de GNL et de GPL et le 3e exportateur de gaz naturel ( GN) notamment à travers ses réseaux Medgaz (Europe via Espagne) et Galsi (Europe via Italie) devant passer de 62 en 2009 à 85 milliards de mètres cubes gazeux horizon 2012,( alors que les exportations en 2009/2010 sont en baisse et se pose la question si les objectifs sont réalistes ) ayant des activités diversifiées touchant toute la chaîne de production : exploration, exploitation, transport, raffinage. En effet,il ya urgence de confirmer ou non les informations de la revue internationale Petroleum Economist, d‘octobre 2010 qu‘en dix ans, les exportations de GNL seraient passées de 12 à 6% du total des échanges mondiaux de ce gaz, alors que sur la même période, le volume des échanges de gaz dans le monde s‘est développé de 8,1%, et que les exportations algériennes ont baissé de 11% où l‘Algérie perd de plus en plus des parts de marché. En effet, selon Petroleum Economist, l‘Algérie a perdu deux marchés de fourniture de pipeline, en Italie. La Libye ayant bénéficié aux dépens de Sonatrach le pipeline Greenstream en Sicile, la Norvège qui a commencé à fournir l‘Italie depuis ses terminaux continentaux en 2001, les Pays-Bas ayant vu leurs échanges avec l‘Italie s‘allonger et pis encore, le client traditionnel de l‘Algérie, à savoir l‘Espagne, du fait des différends commerciaux, la Russie, le Nigeria, l‘Egypte et le Qatar ont tous vu leurs positions se renforcer malgré leur situation géographique et logistique beaucoup moins favorable que celle de l‘Algérie débouché du GNL algériede gaz algérien représentent en 2009 un tiers des recettes de Sonatrach et n‘ont pas dépassé 54,5 milliards de m3 en 2009, fort loin de l‘objectif de 85 milliards de m3 pour 2012. La concurrence du marché spot et des retards dans certains projets dont celui Gassi Touil, qui devait entrer en production justement en 2009, expliqueraient le recul de 2009 selon le site www.maghrebemergent, citant le site de Sonatrach et des responsables du secteur, alors que le rythme des exportations annuelles de gaz naturel tournait autour des 64 milliards de m3 par an, depuis 3 ans, en attendant l‘entrée en production de nouveaux gisements gaziers. L‘objectif pour 2009 était d‘exporter 65 milliards de m3. Par ailleurs, les acheteurs, principalement les Italiens, les Espagnols et les Français - plus de 60% des quantités engagées- n‘ont recouru qu‘à l‘enlèvement minimal des volumes contractuels à un prix moyen indexé sur le prix du brut, situé entre 7 et 10 dollars le million de BTU durant l‘année. Le reste des approvisionnements a été réalisé par les clients de Sonatrach sur les marchés spot ou le gaz naturel – cargaisons GNL – étaient cédées à moins de 5 dollars le million de Btu en moyenne sur le second semestre 2009, la crise mondiale ayant entrainé une baisse des enlèvements de gaz naturel par les Italiens, les Espagnols et les Français, de plus de 60% des quantités engagées contractuellement. Donc, il existe des incertitudes sur le niveau des réserves des hydrocarbures rentables en Algérie à l‘horizon 2020 dont une baisse des recettes en 2009 de plus de 40% par rapport à 2008, ce qui ne pourra qu‘influencer le financement futur de l‘économie nationale. Sur le plan des résultats financiers, faute d‘une clarté dans la gouvernance de Sonatrach, on ne discerne pas nettement ce qui est imputable à une bonne gestion interne et ce qui est imputable aux aléas internationaux qui sont déterminants. C‘est que la croissance ou pas de l‘économie mondiale joue comme un vecteur essentiel dans l‘accroissement ou la diminution des recettes de Sonatrach. Pour preuve, les impacts de la crise récente d‘octobre 2008, non encore terminée dont les ondes de choc se font toujours sentir ( semi faillite récente d‘Abou Dhabi, et de la crise grecque qui risque de s‘étendre à d‘autres pays européens plus fragiles et à l‘ensemble du monde du fait des interdépendances accrues des économies ) et en cas d‘une non maitrise de la dépense publique à un hyperinflation mondiale, ne s‘étant pas attaqué à l‘essence des deux fondamentaux de la crise à savoir la dominance de la sphère financière sur la sphère réelle et les distorsions entre les profits spéculatifs en hausse et les salaires réels en baisse, en fait au fondement du système économique mondial dont la dominance du dollar. Et c‘est pourquoi il faut être attentif à son évolution. Pour un nouveau management stratégique Il s‘agira impérativement donc d‘évaluer l‘impact de l‘environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire) ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l‘Accord de libre-échange avec l‘Europe applicable depuis le 01 septembre 2005 et son éventuelle adhésion à l‘OMC. Pour cela, il s‘agira principalement d‘analyser l‘ensemble des règles juridiques influençant le secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaires- banque centrale –Sonatrach pour les conditions de paiement afin d‘accélérer la rapidité des opérations, évaluer les structures d‘appui professionnelles existantes, les structures d‘appui techniques et de formation, l‘identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs - clé de succès pour une comparaison nécessaire de la stratégie internationale des grands groupes pétroliers et gaziers. Cela implique la prise en compte de la comparaison des comptabilités- organisation, filialisation, les récents fusionnements, la concurrence des énergies substituables, de l‘environnement avec des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale, la part de marché des pays OPEP et des pays non OPEP, la spécificité régionale du gaz dont la part du marché en Europe du gaz algérien, (10% en 2010) et ses concurrents directs avec la Russie et la Norvège. Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l‘impact de l‘environnement national et international sur Sonatrach et l‘appréciation des domaines où l‘interface Sonatrach/ environnement peut être amélioré afin de rendre plus performant l‘entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. La description des opérations devrait permettre d‘identifier les gisements de productivité et les niches de gains de coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans : technologie- standards et normes- sous-traitance et enfin le conventionnement et ce, afin de réduire les coûts et d‘avoir une stratégie agressive afin de prendre des parts marché tenant compte de la concurrence. Il est à rappeler que sur le plan strictement comptable, les immobilisations corporelles comprennent le terrain, les constructions, les installations techniques, matériel et outillage industriels, ainsi que les installations générales, agencements, matériels de transport, matériel de bureau et matériel informatique, mobiliers et emballages récupérables. Dans la comptabilité des sociétés, ne sont pris en compte que les biens dont l‘entreprise est propriétaire, les biens corporels loués ne figurant pas à l‘actif ce qui constitue une lacune importante que certaines entreprises internationales comblent en général pour ne pas avoir un bilan biaisé. Quant aux immobilisations incorporelles, elles comprennent les frais d‘établissement, les frais de recherche et développement, les concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés ainsi que le droit au bail commercial .Ces immobilisations sont souvent traités d‘une manière superficielle alors qu‘elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach ce qui renvoie d‘ailleurs au nécessaire renouveau du plan comptable national. A court terme pour Sonatrach, il s‘agit de préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché. Parallèlement un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui permettront de rentabiliser ce qui existe car le poste services (paiement des connaissances étrangères l‘expert national pour le même travail étant rémunéré actuellement et cela n‘est pas propre à Sonatrach parfois à dix fois moins que l‘étranger) et l‘immobilisation du parc roulant, notamment au niveau de Naftal, sont inquiétants. Et surtout de préparer l‘avenir en cas où Sonatrach opterait pour l‘option de développement tant en amont qu‘en aval - noyau dur de l‘entreprise en se spécialisant dans ses métiers de base, ce qui supposera d‘importants moyens technologiques, financiers et humains tant pour l‘exploration, la production et la commercialisation.( analyse de l‘efficacité et la performance des sociétés de forage, de géophysique, de construction et de services aux puits). GESTION DE LA RENTE La nouvelle gouvernance tant locale que celle des entreprises ne saurait reposer sur le diktat mais implique de comprendre la sensibilité des femmes et hommes qui composent tant la société que de l‘entreprise tenant compte de la morphologie de la société suite aux travaux du prix Nobel de l‘économiste indien prix Amyra Sen dans son apport sur l‘anthropologie économique dans l‘efficacité des organisations pour qui il ne peut y avoir de développement sans démocratie tenant compte des antrpologiues culturelles. C‘est dans ce cadre , comme consécration de la recherche du rôle fondamental des institutions, cœur de la dynamique économique des conditions du développement, en octobre 2009, que le jury du Prix Nobel en Sciences économiques de l‘Académie Royale Suédoise des Sciences a choisi Elinor Ostrom et d‘Olivier Williamson pour « leurs apports à l‘analyse de l‘efficacité des institutions et à la gouvenrance tant centrale que l‘entreprise, analyse qui approfondit celle du fondateur de la Nouvelle Economie Institutionnelle, (NEI), ayant comme chef de file, Douglass North, qui a démontré que les institutions ont un rôle très important sur les organisations et la société. Elles constituent un des facteurs déterminants de la croissance économique de long terme, le terme d‘institution désignant « les règles formelles et informelles qui régissent les interactions humaines », et aussi comme « les règles du jeu » qui façonnent les comportements humains dans une société. Parce qu‘il est coûteux de coopérer sur le marché, il est souvent plus économique de coopérer au sein d‘une organisation, la gouvernance faisant alors référence à la rationalité limitée, l‘incomplétude des contrats, mais aussi à la spécificité de certains actifs (non substituables donc), et prenant en compte la nécessité d‘adapter les organisations en introduisant l‘importance de la confiance et du «capital social » comme ciment de la coopération. La gouvernance rénovée doit prendre en compte l‘épuisement inéluctable des réserves d‘hydrocarbures à terme devant être nuancé dans l‘appréciation comme celle des découvertes de gaz puisque pour le pétrole les découvertes sont insignifiantes, fonction de quatre facteurs, du coût d‘exploitation, de la durée de vie du gisement, des découvertes technologiques et des énergies substituables tenant compte du nouveau modèle de consommation énergétique dont les énergies renouvelables notamment le solaire, qui se dessine horizon 2015/2020 et dont la Chine, selon les experts serait leader avec les USA devant assister d‘ailleurs à un scénario probable géostratégique d‘un duo USA/Chine, l‘Europe devant s‘insérer dans ce duo à moins qu‘elle n‘élargisse son champs d‘action à travers une stratégie euro- méditerranéenne via le continent Afrique où ces deux acteurs sont d‘ailleurs présents. Il s‘agira donc d‘élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables –fonction de contraintes qu‘il s‘agira d‘éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays. La démarche devra être de type itérative. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs étapes : fixer les objectifs d‘amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme ( ratios, contexte) ; -évaluer l‘ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût...) selon une démarche ascendante ; évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin vérifier qu‘à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre. Cette simulation permettra la mise en place de deux ou trois scénarios d‘amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l‘évolution erratique tant du cours du dollar, de l‘euro que du cours du pétrole et du gaz , permettant d‘ identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais, les coûts associés à l‘action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagné d‘un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir. Sonatrach, société par actions et propriété exclusive de l‘Etat devra faire face aux mutations quant à son nouveau rôle de société économique et commerciale créatrice de richesses et aux changements dans son mode de fonctionnement en vue d‘évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. D‘une manière générale, la gestion de la rente de Sonatrach qui est la propriété de tout le peuple algérien implique quatre actions : premièrement sa gestion démocratique et un calcul cumulé de 1990/2010 pour déterminer les évolutions des recettes transitant par la banque d‘Algérie et la part investie par Sonatrach ( coûts projet par projet des dépenses prévues et les dépenses réalisées- idem pour tous les secteurs ) et l‘évolution de la fiscalité pétrolière ; deuxièmement la gestion de la distribution de la rente ( 98% des exportations étant constituées des hydrocarbures) c‘est à dire l‘octroi des crédits également le montant cumulé structurellement et sectoriellement depuis 20 ans, impliquant la réforme profonde de tout le système financier et non des replâtrages techniques ou organisationnels, réforme souvent annoncée mais toujours différée car lieu de distribution de la rente des hydrocarbures ; troisièmement, la gestion des réserves de change d‘environ 150 milliards de dollars début avril 2010 , effet de la rente des hydrocarbures, en précisant combien avons-nous placé à l‘étranger depuis 20 ans , en précisant la nature, en bons de trésor ou dans des banques internationales, par qui, dans quel pays et à quel taux d‘intérêt ; quatrièmement la quantification de la dépense publique via la rente toujours des hydrocarbures évaluée officiellement à 200 milliards de dollars entre 2004/2009 et étant programmée à 280 milliards de dollars entre 2010/2013, son impact sur le taux de croissance et le taux de chômage non artificiellement gonflé mais le réel, sur le social notamment sur le niveau de l‘inflation et sur le pouvoir d‘achat de la majorité de la population en spécifiant la répartition du revenu national entre les différentes couches sociales. Aussi, le problème central lié intimement à la politique économique et sociale future est suivant : pour préparer l‘après hydrocarbures, il ya urgence d‘un nouveau modèle de consommation énergétique dont les énergies renouvelables. La preuve en a été apportée par l‘Agence spatiale allemande (ASA), qui a procédé à une évaluation par satellites. Les résultats donnent un potentiel estimé à 169,440 téra-watts heure/an (TWH/an) pour le solaire thermique, et de 13,9 TWH/an pour le solaire photovoltaïque, ce qui équivaut à environ 60 fois la consommation de l‘Europe des 15 (estimée à 3 000 TWh par an). L‘Algérie qui exporte d‘importantes quantités de pétrole et de gaz vers l‘Europe, recèle de grandes ressources d‘énergie solaire à même de satisfaire la totalité des besoins de l‘Europe en électricité, l‘énergie solaire journalière dans le désert équivalent pétrole étant estimée à 1,5 baril par km?. C‘est dans ce contexte qu‘a été officialisé le lancement d‘une centrale hybride associant gaz et énergie solaire d‘une capacité de 150 MW/an à Hassi R‘Mel. Deux options sont actuellement sur la table des décideurs du pays non encore tranchées définitivement: le solaire encouragé par l‘Allemagne et le nucléaire civil encouragé par la France notamment ou les deux à la fois. Selon les estimations du CREG d‘aout 2010 la proportion d‘énergie renouvelable à l‘horizon 2020 en Algérie, devrait passer d‘un taux marginal actuellement à quelque 8% selon un premier scénario. Selon cette institution, une première capacité annuelle à installer serait de 335 MW/an à partir de 2015. L‘Algérie cumulerait ainsi une capacité d‘énergie renouvelable sur la période 2015-2019 de 1675MW. Le CREG souligne en outre que grâce à cette capacité en énergie renouvelable, ce ne sont pas moins de 3,6 milliards de M3 qui seront ainsi économisés. Par ailleurs et selon un second scénario moins optimiste, le taux d‘intégration de l‘énergie renouvelable se situerait tout de même autour de 6%, avec une capacité de 1180MW sur la période 2010-2019. Les gains en gaz seraient selon ce scénario d‘environs 2,4 milliards de M3 de gaz. Parallèlement, le gouvernement envisage de développer le nucléaire civil et les premières centrales sont prévues pour 2020/2025, l‘Algérie disposant de réserves importantes d‘uranium, l‘électron nucléaire pouvant servir d‘appoint. Mais se pose la maîtrise des risques de fuites ou d‘explosion ainsi que du traitement des déchets. Et là tant pour le solaire que le nucléaire civil, se pose la problématique de la disponibilité de la ressource humaine. Et dans ce cadre comment ne pas rappeler que l‘élite algérienne est caractérisée par sa marginalisation sociale selon la revue américaine Foreign Policy de juillet 2010 qui vient de consacrer une enquête minutieuse aux pays les plus vulnérables du monde. A cet effet, la revue américaine a même classé l‘Algérie parmi les plus vulnérables au monde avec une note de 8,6 sur 10 pour la disparition et la dispersion de l‘élite, s‘agissant d‘une des notes les plus mauvaises du monde. La sécurité du pays étant posée, cela implique l‘urgence de la volonté politique d‘amorcer une production et une exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière, supposant un réaménagement profond de la logique du pouvoir.
