1er partie Depuis 2002, Sonatrach est sortie de ses métiers de base mal-gré la faiblesse de ses ressources humaines, faisant surtout double emplois avec d'autres départements ministériels, créant une cacophonie institutionnelle, notamment dans le dessalement d'eau de mer, récemment dans la production du ciment, l'aviation et projetant de fonder des assurances et des banque , cette dispersion à vouloir faire tout à la fois -grâce à des ressources financières qui sont la propriété de la Nation-, a nuit d'ailleurs à son management global stratégique. Il est donc temps que Sonatrach revienne à ses métiers de bas, réduise ses coûts, améliore sa gestion si elle veut faire à cette impitoyable concurrence internationale». A la veille de la réunion du GNL16 et des pays exportateurs de gaz qui se tiendra à Oran (Algérie), outre comme je l'ai souligné dans d'autres contributions de se pencher impérativement sur l'impact du gaz non conventionnel qui bouleverse la future stratégie gazière mondiale, ayant un impact sur les recettes de l'Algérie à terme, il me semble important d'analyser l'urgence d'une meilleure gouvernance de cette société stratégique, inséparable de la gouvernance globale du pays. Car, la situation actuelle rend de plus en plus urgent le management stratégique et une transparence de la gestion de Sonatrach en précisant que la société recèle une majorité de cadres, de techniciens et d'ouvriers spécialisés foncièrement honnêtes. Je livre 30 années de ma modeste expérience ayant suivi l'évolution de ce secteur, ayant eu l'honneur de diriger le premier audit sur Sonatrach entre 1974/1976 (1), en évitant d'isoler donc la micro- gouvernance de la macro gouvernance qui sont inextricablement liées. C'est dans ce cadre que j'insiste sur un fait essentiel : il existe un principe universel dans toute démarche scientifique et opératoire, c'est de partir du général au particulier, afin de saisir les interactions et pouvoir procéder par des actions par touches successives. Rendre plus efficiente Sonatrach suppose plusieurs actions stratégiques : la replacer dans le contexte national et international ; un audit des immobilisations corporelles et non corporelles ; -un système d'organisation au temps réel se fondant sur des réseaux et non plus sur l'actuelle organisation marquée essentiellement sur une vision hiérarchique verticale ; des centres de coûts transparents incluant la gestion du partenariat et des contrats par une concentration sur ses métiers de base évitant la dispersion ; une gestion rationnelle des ressources humaines par des formations permanentes et élément essentiel du management stratégique impliquer les cadres et être à l'écoute du collectif des travailleurs par un dialogue constructif permanent, évitant les décisions bureaucratiques autoritaires. Et pour résultat final, des modèles de simulations et options dans un environnement concurrentiel sont nécessaires avec deux à trois variantes fonction des paramètres et variables stratégiques retenus tenant compte de l'évolution des contraintes internes- externes , afin de pouvoir guider des choix réalistes ( prospectives ) : plan d'actions synchronisés à court terme, à moyen terme et à long terme. I- Situation actuelle : la Sonatrach, c'est l'Algérie Selon le classement du Petrolum Intelligence Weekly (PIVV) dans son rapport de fin 2008, Sonatrach est la 13ème compagnie mondiale (12ème en 2007), ce classement associant les compagnies internationales privées et les sociétés nationales autour de quatre critères (les réserves de pétrole et de gaz, la production de pétrole et de gaz, la capacité de raffinage et les ventes de produits pétroliers) , Sonatrach étant classée 7ème groupe mondial par la taille de ses actifs, 13ème pour le bénéfice net , 22ème pour le chiffre d'affaires, et 25ème pour le nombre d'emplois. Avec environ une production de 1,4 million de barils jour dont 1,2 million barils/ jour d'exportation, c'est la première compagnie en Afrique. Sonatrach est également le 2e exportateur de GNL et de GPL et le 3e exportateur de gaz naturel (GN) notamment à travers ses réseaux Medgaz (Europe via Espagne) et Galsi (Europe via Italie) devant passer de 62 en 2009 à 85 milliards de mètres cubes gazeux horizon 2012. Dans le domaine du développement des ressources nationales des hydrocarbures, l'on a mise sur le gaz. Il s'agit notamment des méga-projets de GNL de Skikda GL2K Skikda d'une capacité de 4,7 millions de tonnes/an et celuid'Arzew GL3Z d'une capacité de production de 4,7 millions de tonnes/ an qui seront réalisées en 2012. Avec l'entrée de ces nouvelles unités, qui s'ajoutent aux 4 complexes (GL4Z, GL 1k, GL2Z et GL1Z) la capacité de production de GNL sera porté à près de 36 millions de tonnes/an. En fait, Sonatrach est la plus importante société algérienne. Elle emploie plus de 50.000 salariés et avec ses filiales 125.000 personnes. Elle est surtout le principal fournisseur en devises de l'Algérie avec 98% des recettes en devises du pays. Elle représente 45% du produit intérieur brut évalué à 160 milliards de dollars, mais en réalité, avec les effets indirects de plus de 80% (le bâtiment travaux publics , hydraulique et bon nombre d'autres secteurs étant tirées par la dépense publique via les hydrocarbures, soit plus de 110 milliards de dollars. Le groupe est donc le véritable moteur de l'économie algérienne, un fournisseur essentiel de revenus d'exportations, de revenus fiscaux, d'emplois directs et surtout indirects. Sonatrach est donc l'Algérie et l'Algérie est Sonatrach et sa gestion et son image se répercute directement sur l'ensemble de la société algérienne. Les récents scandales ont porté un large préjudice tant à la société qu'à l'image de l'Algérie sur le plan international, d'où l'importance de tracer des pistes d'action car malheureusement, comme je l'ai souligné depuis des années , depuis 2002, Sonatrach est sortie de ses métiers de base malgré la faiblesse de ses ressources humaines et surtout faisant double emplois avec d'autres départements ministériels, notamment dans le dessalement d'eau de mer, récemment dans la production du ciment, l'aviation et projetant de fonder des banques, cette dispersion à vouloir faire tout à la fois grâce à des ressources financières qui sont la propriété de la Nation, a nuit d'ailleurs à son management global stratégique. II.- Urgence d'un nouveau management de Sonatrach Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l'impact de l'environnement national et international sur Sonatrach et l'appréciation des domaines où l'interface Sonatrach/ environnement peut être amélioré afin de rendre plus performant l'entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. Il s'agira d'évaluer l'impact de l'environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire) ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l'Accord de libre échange avec l'Europe applicable depuis le 01 septembre 2005 et son éventuelle adhésion à l'OMC. Pour cela, il s'agira principalement d'analyser l'ensemble des règles juridiques influençant le secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaire- banque centrale-Sonatrach pour les conditions de paiement afin d'accélérer la rapidité des opérations, évaluer les structures d'appui professionnelles existantes , les structures d'appui techniques et de formation, l'identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs-clé de succès pour une comparaison nécessaire de la stratégie internationale des grands groupes pétroliers et gaziers. La description des opérations devrait permettre d'identifier les gisements de productivité et les niches de gains de coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans : technologie- standards et normes- sous-traitance et enfin le conventionnement. Cela implique la prise en compte la comparaison des comptabilités- organisation, filialisation, les récents fusionnements, la concurrence des énergies substituables, de l'environnement avec des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale, la part de marché des pays OPEP et des pays non OPEP, la spécificité régionale du gaz dont la part du marché en Europe du gaz algérien, et ses concurrents directs avec la Russie et la Norvège, l'impact de la révolution technologique et des importantes découvertes concernant le gaz non conventionnel( les USA risquant à l'horizon 2020 de devenir exportateur net de gaz). Qu'en sera-t-il de la rentabilité des installations algériennes tant du gaz naturel( par canalisation) que du gaz naturel liquéfié ( GNL) qui a fait chuter le prix de cession du gaz sur le marché libre fluctuant entre 4 et 6 dollars, alors que la rentabilité du GN doit être environ de 8/9 dollars et celle du GNL entre 11 et 14 dollars assistant à une déconnection du prix du gaz par rapport à celui du pétrole. (1) L'impact des unités Sonatrach sur l'économie nationale (audit pluridisciplinaire sous la direction du docteur Abderrahmane Mebtoul - 11 volumes MIE 1974/1976) - Simulation d'un nouveau modèle de la consommation des carburants horizon 2010/2012, sous la direction de Abderrahmane MEBTOUL- MEN -neuf (9) volumes 2005/2006 Docteur Abderrahmane MEBTOUL Professeur d'Université en management stratégique -expert comptable (1972) - Conseiller des Ministères de l'Energie 1974/1979- 1990/1995- 2000/2006 et premier conseiller (magistrat) et directeur central des études économiques à la cour des comptes (1980/1983)
