Le PDG actuel de Sonatrach vient d'être remplacé fin juillet 2014 par le vice-président amont Saïd Sahnoune. Fait d'une extrême gravité le terme "limogeage" a été employé et le communiqué mentionne "par intérim". Le nouveau remplaçant que j'ai connu comme brillant technicien est un excellent ingénieur de production. Saura-t-il manager Sonatrach où les interférences politiques sont nombreuses ? Sonatrach connaît depuis quelques années des changements de directeurs généraux. Il faut éviter de fausses interprétations. Ce remplacement ayant été décidé à un très haut niveau du pouvoir qui dépasse le ministre de l'Energie où un simple homme d'affaires, encore que nous avons assisté à des discours contradictoires entre les cadres du ministère et l'ancien PDG de Sonatrach, concernant notamment les réserves d'hydrocarbures. Sonatrach emploie plus de 50 000 salariés et avec ses filiales 125 000 personnes. Elle représente 45% du produit intérieur brut évalué à 215 milliards de dollars en 2013, selon le FMI, mais en réalité avec les effets indirects de plus de 80% (le bâtiment travaux publics, hydraulique et bon nombre d'autres secteurs étant tiré par la dépense publique via les hydrocarbures). Le groupe au niveau intérieur est donc le véritable moteur de l'économie algérienne, un fournisseur essentiel de revenus d'exportations, de revenus fiscaux, d'emplois. Incontestablement, Sonatrach étant une grande firme internationale, ayant engrangé 700 milliards de dollars de recettes entre 2000 et 2013, selon la Banque mondiale et une importation de 500 milliards de dollars en devises pour la même période, ayant permis un désendettement extérieur et épongé artificiellement l'endettement intérieur, un programme d'investissement concentré sur les infrastructures de base, 70% du pouvoir d'achat des Algériens, un changement perpétuel de cadres dirigeants donne une mauvaise image de l'Algérie. La rente des hydrocarbures constitue donc le poumon du pouvoir algérien. Il s'ensuit que le pouvoir est inquiet devant la détérioration de la balance des paiements qui devrait s'accélérer entre 2016 et 2020, l'Algérie n'étant pas à l'abri des périls, notamment de la crise mondiale notamment à travers une chute des cours des hydrocarbures, ne pouvant continuer à fonctionner sur la base de 110 dollars le baril (subventions plus de 25 milliards de dollars en 2013, traitements de rente sans contreparties productives). Pour preuve, les importations de biens en 2013 ont été de 55 milliards de dollars en 2013, plus 12 milliards de services, plus entre 5/7 milliards de dollars de rapatriement légaux de capitaux des firmes étrangères soit 72/74 milliards de dollars de sorties de devises. Or, les exportations d'hydrocarbures sont en chute libre : en 2013, 65,9 milliards de dollars, y compris les 3,2% hors hydrocarbures pour un montant de 2,16 milliards de dollars (soit 63 milliards de dollars) en régression par rapport à 2011, montant de 73,5 milliards de dollars et 71,8 en 2012. D'ailleurs le fonds de régulation n'a pas été approvisionné en 2013 et les recettes entre 2011-2014 sont gonflées par la hausse des prix du pétrole, ce qui voile la baisse en volume. Un cours de 90 dollars aurait donné une recette de moins de 55 milliards de dollars, ce qui aurait engendré des tensions sociales. Ayant passé plus de 40 années au sein de cette structure, à intervalles réguliers entre 1974 et 2013, j'arrive à la conclusion, comme je l'ai démontré le 27 juillet 2014 à la télévision internationale Africa24, que ces changements n'auront aucune répercussion sur les recettes de Sonatrach qui a toujours respecté ses engagements internationaux, mais extériorisée, dépendant totalement de l'évolution du marché international, donc des mutations énergétiques mondiales, de l'évolution de ses coûts et également confronté à la forte consommation inférieure. Sonatrach est donc l'Algérie et l'Algérie est Sonatrach, et sa gestion et son image se répercutent directement sur l'ensemble de la société algérienne, d'où l'importance de tracer des pistes d'action. Malheureusement, Sonatrach est sortie de ses métiers de base malgré la faiblesse de ses ressources humaines et surtout faisant double emploi avec d'autres départements ministériels, notamment dans le dessalement d'eau de mer, récemment dans la production du ciment, l'aviation et projetant de fonder des banques, cette dispersion à vouloir faire tout à la fois grâce à des ressources financières qui sont la propriété de la nation, a nuit d'ailleurs à son management global stratégique. Le PDG est-il le seul responsable ? En principe, c'est le Conseil national de l'énergie, organe suprême qui est chargé de toute stratégie énergétique malheureusement gelé depuis des années. L'article 6 stipule que «le Conseil se réunit périodiquement sur convocation de son président», le président de la République dont le secrétariat (article 5) est assuré par le ministre de l'Energie et composé des ministères dits de souveraineté (Défense nationale, Affaires étrangères, Energie et Finances), du gouverneur de la Banque d'Algérie et du délégué à la planification. L'article 6 stipule que "le Conseil national de l'énergie est chargé d'assurer le suivi et l'évaluation de la politique énergétique nationale à long terme, notamment de la mise en œuvre d'un plan à long terme destiné à garantir l'avenir énergétique du pays ; d'un modèle de consommation énergétique en fonction des ressources énergétiques nationales, des engagements extérieurs et des objectifs stratégiques à long terme du pays ; de la préservation des réserves stratégiques du pays en matière d'énergie; des stratégies à long terme de renouvellement et de développement des réserves nationales en hydrocarbures et leur valorisation ; de l'introduction et du développement des énergies renouvelables ; des schémas d'alliances stratégiques avec les partenaires étrangers intervenants et des engagements commerciaux à long terme". Le ministre de l'Energie est chargé donc de mettre en œuvre cette politique et Sonatrach de l'exécuter supposant un management stratégique. Or, malgré ses nombreuses compétences, Sonatrach n'a pas de véritable management stratégique interne. Aussi la question centrale est toujours posée depuis des décennies. Le modèle stratégique doit prendre en compte l'épuisement inéluctable des réserves d'hydrocarbures à terme devant être nuancé dans l'appréciation comme celle des découvertes de gaz puisque pour le pétrole les découvertes sont insignifiantes, fonction de quatre facteurs : du coût d'exploitation, de la durée de vie du gisement, des découvertes technologiques et des énergies substituables. Il s'agira donc d'élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables –fonction de contraintes qu'il s'agira d'éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays. La démarche devra être de type itératif. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs étapes : -fixer les objectifs d'amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme (ratios, contexte) ; -évaluer l'ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût...) selon une démarche ascendante ; -évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin vérifier qu'à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre. Cette simulation permettra la mise en place de deux ou trois scénarios d'amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l'évolution erratique tant du cours du dollar, de l'euro que du cours du pétrole et du gaz , permettant d' identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais, les coûts associés à l'action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagné d'un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir. Il s'agira impérativement donc d'évaluer l'impact de l'environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire) ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l'Accord de libre échange avec l'Europe applicable depuis le 1er septembre 2005 avec un tarif douanier zéro horizon 2020 et son éventuelle adhésion à l'OMC. Cela implique la prise en compte la comparaison des comptabilités- organisation, filialisation, les récents fusionnements mondiaux, la concurrence des énergies substituables, de l'environnement avec des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale, l'impact du gaz de schiste (son coût, son impact sur l'environnement), la part de marché des pays OPEP et des pays non-OPEP, la spécificité régionale, la part du marché en Europe du gaz algérien en déclin , (9% en 2013) et ses concurrents directs avec la Russie, le Qatar, l'Iran, la Libye et la Norvège afin de rendre plus performante l'entreprise Sonatrach et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. Enfin pilier de Sonatrach, un audit de la gestion des ressources humaines qui doit reposer sur le dialogue permanent. En effet, la gestion des ressources humaines est le fondement de l'efficacité de Sonatrach. A ce titre, il y a lieu de revoir les méthodes de promotion actuelles (bourse de l'emploi notamment) qui n'ont pas eu les effets positifs sur le terrain, encore que les intentions étaient parfois bonnes, avec la mise en retraite anticipée des cadres ayant atteint l'âge de 60 ans ce qui est une aberration et a fait fuir de nombreuses compétences hors Sonatrach sans qu'était préparé la relève. Ces analyses précédentes supposent un système d'information, base de toute action concrète dont l'informatisation en est la base, sous réserve de banques de données fiables. Sur le plan comptable, Sonatrach, alors qu'il existe une direction d'audit au niveau de la direction générale, établit souvent un bilan consolidé où on ne cerne pas correctement les centres de coûts du fait de ce que les économistes appellent les comptes de transfert, pouvant voiler la mauvaise gestion d'une division. Par ailleurs, au niveau des unités de production, la comptabilité établit une valeur globale pour des ventes similaires de certains produits, résultante de la consolidation de produits exportés au prix international et de produits écoulés sur le marché interne à un prix largement plus bas. Ainsi, faute de comptes physico-financiers à prix constants, les ratios de gestion sont d'une signification limitée pour apprécier la performance. Il en résulte l'urgence de mettre en place des comptabilités analytiques et de mieux adapter les structures organisationnelles à la mission et aux contraintes de Sonatrach, de définir la structure des responsabilités et de concevoir un système d'information efficace, fonctionnant sur le principe de réseaux. L'ensemble de ces actions renvoie en fait à l'instauration de l'Etat de droit et de l'urgence d'une gouvernance renouvelée. Comme démontré précédemment, Sonatrach s'assimile pour l'instant, à toute l'économie algérienne et plus globalement à toute la société algérienne. La sécurité du pays étant posée, cela implique l'urgence de la volonté politique d'amorcer une production et exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière, supposant un réaménagement profond de la logique du pouvoir. Cependant, il faut être réaliste. L'Algérie dépendra encore pendant de longues années des recettes de Sonatrach. Mais le danger est que Sonatrach consacre une fraction croissante de ses revenus à ses propres investissements sans rentabilité réelle à moyen terme au détriment des autres secteurs inducteurs permettant de se libérer progressivement de la dépendance rentière. D'où l'importance d'un débat national serein et sans passion. a sécurité du pays étant posée, cela implique l'urgence de la volonté politique d'amorcer une production et exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière, supposant un réaménagement profond de la logique du pouvoir. A. M. Nom Adresse email
