Le management a pour tâche fondamentale d'obtenir des personnes un résultat collectif, selon une vision commune, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'elles soient performantes et qu'elles puissent s'adapter au changement. C'est le contexte national et international de l'entreprise qui influencera la manière avec laquelle elle pourra relever les défis L'esprit d'entreprise et d'innovation a contribué énormément dans l'avancée du management comme discipline et comme pratique. Nous vivons dans une ère d'innovation sociale aussi importante que les innovations techniques et scientifiques. Qu'est-ce qui fait la croissance d'une entreprise ? C'est l'innovation Mais les innovations doivent servir surtout à donner l'accès au bien-être humain à plus de monde possible dans une synergie d'un mouvement humanisme de la gestion à la base de toute activité matérielle, sociale et culturelle. Le management doit permettre à l'entreprise dynamique et à chacun de ses membres de croitre et de se développer quel que soit l'environnement. La chose la plus importante à retenir au sujet d'un management quel qu'il soit, c'est que ses résultats n'ont de valeur qu'à l'extérieur. Entreprise saine = client satisfait Les individus selon le management classique sont spécialisés, non responsables des résultats, se contentant de suivre les instructions mais détiennent la mesure de la performance et des indicateurs décisionnels pour assurer la continuité du développement. Par contre dans le contexte d'une démarche par projets, les individus doivent être polyvalents, responsables, créatifs et issus de différentes structures afin de créer cette synergie d'appartenance au même groupe (l'entreprise) pour une bonne intégration du Projet dans la dynamique du Groupe. Nous avons écrit dans un précédent article que le management renouvelé va plus loin en faisant du projet son mode d'organisation, on parle plus de la Gestion de projets, on parle même de la Gestion par projets. LE CONTEXTE DE LA CIBLE DU MANAGEMENT Une autre façon de penser «organisation», du fait que l'organisation pyramidale devient un mode inadapté aux défis actuels. La particularité de faire coexister deux types de management, l'un pyramidal et l'autre par projets n'est pas le fait du hasard. En effet l'organisation pyramidale qui est nécessaire à toute entreprise, est vue dans un contexte environnemental de concurrence et de rattrapage technologique, industriel, social et culturel, comme un mode entrepreneurial inadapté à la démarche d'excellence et de croissance de l'Entreprise. L'entreprise pyramidale se veut un mode d'organisation marqué par un déclin d'une position jadis dominante du fait que les structures rigides qui en découlent sont conçues pour répondre aux exigences de systèmes ordonnés et stables. La plupart des entreprises fonctionnent sur un mode hiérarchique qui repose sur trois principes de base qui sont l'Unicité du chef, la Spécialisation par fonction et les Liens de subordination. En parallèle l'entreprise est vue comme un ensemble de projets récurrents et ponctuels agissant ainsi sur le management. Le premier mode agit verticalement de haut en bas dans lequel un petit nombre d'individus donne des ordres vers le bas et d'autres suivent les instructions d'en haut. Le second mode a un impact plus efficace en adoptant une stratégie par Task-force dont l'objectif est d'améliorer ses performances et de jouer un rôle significatif face aux défis du développement durable en rationalisant l'utilisation des ressources humaines, temporelles et spatiales. Chaque entreprise est confrontée à des forces qui essayent de la déstabiliser, de la contrecarrer dans sa croissance ou bien d'en tirer le maximum de gain. Un Management responsable devrait mettre en place un système immunologiquement capable de préserver l'entreprise contre toute attaque. Pour se faire, vers la fin du XIXème siècle, Frederick Taylor propose le concept d'organisation scientifique du travail tendant vers le «one best way». Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production et d'appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail dans l'entreprise. Le contexte économique actuel et les enjeux contemporains imposent aux entreprises dynamiques un management par projets. Une des composantes de cette approche organisationnelle est le management par des méthodes et comportements hors statut hiérarchique. Le management par projets est venu en renfort au management pyramidal. LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT PAR PROJET 1. Pourquoi un projet ? Les entreprises sont confrontées à quatre défis majeurs : Innover vite, Innover plus, Innover mieux et produire de la qualité à moindre coût. Toute entreprise doit tenir compte aussi de cinq autres fondamentaux pour mener à bien un projet : son Opportunité; son Coût; sa Durée; sa Portée; et son Intégration dans l'environnement de la mission de l'entreprise. Manager par projet, c'est mobiliser pour une même cible et pour un temps déterminé des ressources humaines, matériels et immatérielles consacrées habituellement à d'autres activités. L'entreprise est poussée vers la mise en place d'un projet pour divers soucis, soit pour une mise en _uvre d'une stratégie pour rattraper le retard sur une niche donnée du marché, d'un service donné, soit une absence fonctionnelle adéquate dans l'organisation pyramidale existante, soit par souci de confidentialité pour une capitalisation de l'expérience avant son transfert dans la structure ciblée, soit à mobiliser très rapidement les compétences et les moyens nécessaires à la réussite du projet ou tout simplement en période de crise. La mise en place de l'entité projet initiée par l'Entreprise est traduite par le fait d'une urgence, l'effet de levier intéressant pour déclencher de nouvelles dynamiques, pour répondre à un engagement ou pour susciter une expérimentation d'un produit/service avant sa généralisation. Il est défini une modalité de cohabitation spécifique entre l'organisation pyramidale (verticale) et l'organisation par projet (transversale). 1. Caractéristiques du projet Un projet dans une organisation pyramidale, doit avoir un objectif précis, une spécificité déterminée, une limite dans le temps, une constitution ad hoc qui disparait à la fin du projet dés que ce dernier réintègre l'organisation métier. Ø L'organisation par projet amène à faire coexister deux logiques de manager différentes dans l'entreprise : Ø La logique du coeur de métier de l'entreprise qui demande rentabilité et productivité dans la durée; La logique du projet en optimisant les trois paramètres, délais, coûts et technique pour mettre sur le marché un produit, un service. Pour cela on dénombre quatre types de structure; La structure avec facilitation; ne nécessite aucune modification à la structure de l'entreprise, la composante de l'équipe restent attachés à leurs services d'origine et dont le responsable provient d'un service très impliqué. Le chef de projet agit le plus souvent à la demande de sa hiérarchie, il informe, suggère mais n'a aucun contrôle sur les moyens et aucune autorité sur la composante. La structure avec coordination; ne nécessite aucune modification fondamentale à la structure de l'entreprise et le chef du projet a une responsabilité fonctionnelle. Les intervenants prennent conscience de leur responsabilité en développant une bonne coopération entre leurs différents services. La structure matricielle; nécessite la mise en place d'une structure à deux niveaux, plus flexible, adaptable et conviviale. La composante reste rattachée à leur service d'origine mais le chef de projet traite directement avec eux pour tout ce qui concerne les activités propres au projet. Cette façon de manager a l'avantage d'une bonne intégration du projet au fonctionnement de l'entreprise dés la fin du projet mais l'inconvénient se situe au niveau de la composante qui risque de mal vivre cette double subordination. La structure commando la plus radicale de toutes, consiste en la mise en place d'une Task-force indépendante de la structure normale de l'entreprise et dont la composante est détachée de leur service d'origine et liée hiérarchiquement au chef de projet. Les acteurs sont physiquement et institutionnellement rassemblés sous l'autorité du responsable du projet. Les intervenants ne retrouvent leur service d'origine qu'au terme du projet. Ceci a pour avantage une efficacité dans la réalisation et peu de conflits en interne. 2. L'équipe de projet Le fonctionnement par projet est largement tributaire des capacités humaines à s'adapter au changement de pratiques et de structures. Les particularités d'une équipe projet sont : Sa durée dans le temps est limitée La composante de l'équipe projet travaille à temps partiel ou bien est détachée pour la période de la durée du projet. Sa composition est multidisciplinaire avec une complémentarité avérée de compétences. Ses éléments sont dotés d'une double appartenance; au projet et au service d'origine. Chaque élément de la composante se mobilise d'autant plus que les fruits de ses efforts sont visibles et se met ainsi dans une démarche de comptes mesurables, qualifiables et phrasés. 3. Le chef de projet Le management par projet est un management hors hiérarchie. Le chef de projet traite directement avec la composante de l'équipe pour tout ce qui concerne les activités propres au projet pour cela : Le chef du projet doit identifier précisément ses besoins et négocier avec les chefs de service pour obtenir les effectifs nécessaires. Il doit, de préférence, consulter la composante afin d'obtenir leur complète adhésion. Il est recommandé d'obtenir une complète coordination entre les intervenants; le chef du projet et les chefs des différentes structures qui auront directement ou indirectement à reprendre la suite. Il doit définir les objectifs afin de mesurer la mise en oeuvre du projet pour que les progrés escomptés soient mesurables. Le chef de projet doit être en mesure de minimiser les résistances au changement, crédible, ouvert à tous ses collaborateurs d'où qu'ils viennent La réussite de projets passe non seulement par la maîtrise de techniques et d'outils, mais aussi par la capacité à associer, à impliquer et à faire adhérer l'ensemble des acteurs concernés. 4. Avantages et inconvénients Souvent, le projet perturbe le fonctionnement de l'organisation permanente, les structures projets entrent en contradiction avec les formes traditionnelles de l'organisation. D'autre part, fonctionner par projet, c'est apprendre à vivre avec une dose de flou, une dose d'ambiguïté qu'il faudrait gérer par des ajustements et des compromis. Il s'agit d'évoluer vers une autre manière de penser et de faire vivre l'organisation: une organisation fondée sur des comportements de coopération, de négociation, de solidarité interservices, inter-métiers et de complémentarités différentes. Le temps et les moyens proposés ne sont pas satisfaisants ou bien les ressources allouées sont limitées du fait de manque d'information au début et au cours du projet. Du fait de la souplesse et de la flexibilité de la structure, ceci induit une bonne intégration des projets au fonctionnement de l'entreprise en développant un esprit de coopération entre les différents pôles. Manager par projet c'est manager des personnes qui interviennent pour apporter leurs compétences dans les projets. La capacité à coordonner et à faire collaborer des spécialistes de métiers différents devient une clé du succès. Cette manière de faire se base sur des structures légères, facilement modulables, épousant ainsi les contours du marché, tout en supprimant les intermédiaires (lourdeur et perte de la fiabilité de l'information) structurels. C'est un management plus offensif. Conclusion Cette forme d'organisation remet en cause, du moins en partie trois fondements de l'organisation hiérarchique car, dans l'organisation par projet, un collaborateur peut avoir à la fois plusieurs chefs et être à tour de rôle en situation de responsable et de collaborateur. L'entreprise intègre ainsi, dans les objectifs, un développement durable de ses performances économiques, une stratégie d'améliorer sa performance et de jouer un rôle significatif face aux défis du développement en relation avec ses préoccupations commerciales, sociales et environnementales. Le développement de cette cohabitation n'est pas seulement une pensée nouvelle, mais une manière de faire autrement par la création d'une gestion partenariale des services en faisant converger au mieux les uns aux autres par la mise en place d'un esprit créatif entre les compétences vives et multiples de l'Entreprise. Cette forme de management des méthodes et des structures nécessite pour tous les acteurs un besoin profond de confiance et une tendance croissante de réussir comme l'a ainsi traduite Saint-Exupéry: «Créons des forces et les solutions viendront. » *Ingénieur Télécom
