En vue de la mise en œuvre de sa «stratégie industrielle», le MIPI (Ministère de l'Industrie et de la Promotion des Investissements) a lancé un appel pour constituer «un vivier d'experts et consultants nationaux, capables d'intervenir dans les domaines de la recherche, du développement et de l'innovation industrielle». Cela aboutira à «identifier le po-tentiel national d'expertise et de recherche scientifique pour mettre en place tout un organigramme et une organisation triangulaire basée sur l'entreprise, l'expert et l'Etat». Les différentes phases de mise en œuvre de la stratégie industrielle permettront, à terme, l'émergence de «pôles de compétitivité» où l'entreprise sera au centre de la recherche scientifique (in Le Quotidien d'Oran du 30 / 09 / 2009). Gouvernance intégrée et compétitivité. La stratégie de l'entreprise consiste à faire évoluer la dynamique des «preneurs d'enjeux» (concurrents, fournisseurs, employés, régulateur, clients et actionnaires) à son avantage. La variable d'ajustement est la création de valeur (ou capacité de profit) que l'on mesure comme la différence entre le retour sur investissement et le coût du capital, soit, plus prosaïquement, le profit moins le risque. La réflexion stratégique a pour but l'amélioration du pilotage de la création de valeur à travers des «value drivers» (paramètres de création de valeur) pour investir plutôt dans des stratégies dont la cohérence et la durée sont les moteurs réels d'acquisition d'avantages compétitifs et de création de valeur. La mise en place des «value drivers» facilite une vision analytique et prospective des trois facteurs fondamentaux que l'on retrouve dans toute mesure de performance fondée sur la valeur: la séquence des «cash - flow», le taux d'actualisation réel (coût du capital) et la politique d endettement (directement reliée au coût moyen pondéré du capital). Dés lors, il est important de bien repérer dans l'entreprise où se crée en priorité la valeur et, partant, de comprendre comment et par où elle se détruit. L'entreprise compétitive est donc une entreprise qui fonde son management sur le principe de «Gouvernance Intégrée», c'est à dire en s'appuyant sur les approches de gestion de la valeur (grâce à la maîtrise des savoir faire managériaux), de mesure de la performance (par l'usage d'indicateurs financiers et surtout non financiers), de gestion de risques (sous toutes ses formes identifiables : financières, techniques, organisationnels, commerciaux et industriels) et de planning stratégique (qui permet de prévoir et arbitrer les choix d'allocation des ressources en capital dans un portefeuille d'activités donné). Nota: pour une meilleure compréhension du texte, certains concepts usuels sont clarifiés dans ce qui suit: Une industrie fait référence à une catégorie (sous forme matricielle) relativement stable à moyen terme, formée de quatre composantes : (acteurs, objets) / (offre, demande). Un système industriel fait référence aux processus industriels et à leurs niveaux respectifs de maturité. Un système d'accès à la maîtrise industrielle fait référence au transfert technologique, à l'assistance technique et surtout au management des ressources technologiques. Une stratégie industrielle fait référence au système de régulation industrielle, c'est-à-dire au cycle de transformation des produits et au cycle de vie des produits. Une filière industrielle fait référence à un ensemble ordonné d'activités industrielles et en particulier aux activités clés (créatrices de valeur) qui permettent de livrer un produit correspondant aux attentes client, à un coût maîtrisé et dans les délais impartis. Un tissu industriel fait référence à l'enchevêtrement de filières industrielles. Activité de conseil. Le conseil aux entreprises représente une multitude de savoir- faire et d'activités. Certaines sont étroitement réglementées, avec un droit d'entrée élevé, d'autres sont complètement ouvertes. Le champ d'action peut se limiter à une ville moyenne ou embrasser le monde. Le conseil fait partie de ces activités que les Anglo-Saxons appellent les «professions». Elles ont cinq caractéristiques : - le savoir-faire pratique s'appuie sur une formation intellectuelle de préférence sanctionnée par un diplôme ; - la clientèle paie des honoraires ; - la fonction conseil est à la base de l'activité mais elle peut être accompagnée par des fonctions d'assistance et de mise en œuvre ; - une organisation représentative regroupe les membres de la profession et élabore un code de conduite, une déontologie ; - le gain d'argent est subordonné au respect de l'intérêt du client et de l'intérêt général. L'activité de conseil aux entreprises demande une observation permanente des besoins du marché et un sens du positionnement qui ressortissent tous deux aux techniques marketing. Le succès commercial des activités de conseil passe par la résolution de trois problèmes clés, à savoir : - limiter l'incertitude du client quant à la performance du conseil ; - obtenir rapidement une compréhension approfondie de l'entreprise et de ses problèmes ; - mettre au contact du client un expert qui sait vendre tout en assurant le conseil. Trois remarques s'imposent : - le consultant est attaché à des valeurs propres et par conséquent le service offert n'est pas neutre. Cela influe profondément sur la façon dont le problème du client est interprété, les types de recommandations proposées et le cadre de référence pour l'action; - la prestation de service n'est pas aisée à définir (le consultant vend une simple promesse), les résultats sont difficiles à prédire et le client ne peut se faire une véritable opinion sur toute l'opération qu'à posteriori ; - enfin, le coût réel d'un mariage malheureux entre un consultant et une entreprise dépasse de beaucoup l'enjeu financier que représentent les honoraires du premier. Eveil et structuration du marché du conseil et de l'expertise. Le métier de conseil en management peut être appréhendé de manière large ou étroite. Pour la première approche, le conseil est «toute forme d'aide concernant le contenu, le processus d'une tâche ou d'une série de tâches». Pour l'autre conception, en revanche, le conseil est une profession spécifique : il s'agit «d'un service contracté et offert à des organismes par des personnes spécialement formées et qualifiées, qui fournit l'assistance de manière objective à l'organisation cliente dans l'identification et l'analyse des problèmes de gestion, et recommande et aide à la mise en œuvre de solutions». La deuxième approche est plus adaptée à l'analyse du secteur, car elle ne prend en compte que le conseil organisé, c'est-à-dire au sein d'organismes clairement identifiés. Le métier est fortement fragmenté et neuf domaines d'intervention sont généralement retenus. Il s'agit de la stratégie et la politique générale d'entreprise, le marketing, la production, les ressources humaines et l'organisation, le contrôle de gestion et la gestion financière, le management de projet, la communication interne et externe, les systèmes intégrés de gestion et management par la valeur, et enfin la technologie et les procédés industriels. Cette pluralité de domaines d'intervention rend délicate toute segmentation du marché du conseil en management. De plus le fait que la majeure partie des entreprises conseil cherchent aujourd'hui à articuler leur spécialité avec la gestion en général, explique pour une bonne part la topologie complexe du marché du conseil. Or, nos entreprises doivent s'adresser à ce marché si elles veulent améliorer leur position concurrentielle, car tout investissement matériel s'avérera peu utile voire vain, s'il n'est précédé ou accompagné d'un investissement parallèle immatériel. L'émergence d'entreprises compétitives sur leurs divers marchés est liée à des facteurs d'essor parmi lesquels figurent en bonne place le succès d'un modèle de développement socio-économique (alimenté par des informations statistiques fiables et pertinentes) qui fait cruellement défaut dans notre pays. La capacité de réussite des entreprises apparaît ainsi comme un vecteur essentiel de développement. Elle est fonction de deux facteurs, l'un externe d'environnement, l'autre interne de potentiel. Chaque capacité élémentaire de l'entreprise traduit en fait un niveau d'assimilation d'une technologie. Celle-ci peut être simple ou complexe et porter soit sur l'accès aux diverses catégories de technologies, soit sur la maîtrise de techniques propres de management. D'énormes progrès restent à accomplir en Algérie pour intégrer en une capacité globale l'ensemble des capacités élémentaires de l'entreprise et de ce fait consolider ses facteurs clés de succès. La compétitivité qui en résultera supposera l'intervention de durée limitée, d'experts détenteurs d'un savoir théorique qui viendra renforcer, compléter, celui des hommes en place qui ont la connaissance concrète des problèmes. Cette greffe ne portera ses fruits que si elle intègre la plus large partie de la «variété requise» (qui est une mesure de la complexité). Prendre la juste mesure de cette complexité, renoncer par là même aux solutions partielles et toutes faites, me paraît être la seule voie pour aboutir à un réel progrès. Car il ne saurait exister de «pierre philosophale» permettant à une jeune entreprise de rivaliser du jour au lendemain avec une firme capitalisant des décennies d'expérience. Comme le marché du conseil et de l'expertise est complexe et le produit censé le satisfaire l'est tout autan, il serait souhaitable que cette complexité soit prise en charge par une structure d'échange d'expérience (à l'instar du MIPI) entre les opérateurs de ce nouveau marché dont chaque membre devrait s'engager, conformément à une charte déontologique, à ne proposer que des prestations limitées au domaine de sa compétence et de son expérience. Car je dois avouer croire peu en l'efficacité d'un marché bâti autour d'un produit intangible et complexe de conception, et de mise en œuvre assez longue. La main invisible de l'économie de marché doit être relayée par d'autres mains qui lui permettront peut être un jour de jouer seule ! Industrie du conseil. Comme toute industrie, le conseil en management connaît ses phases de croissance et de maturité et les phénomènes stratégiques qui les accompagnent. Durant la phase de croissance, les produits s'affinent, les gammes se segmentent et les cabinets se spécialisent et se différencient. En Algérie si le marché du conseil commence à être segmenté (multiplication de niches créées et exploitées par des PME du conseil notamment dans la mise à niveau) un problème demeure toujours : si le cœur du métier est aisément définissable, sa reconnaissance par un statut l'est moins car ses frontières sont tout simplement difficiles à cerner. Le secteur du conseil en management évolue en ce moment sous l'influence de trois facteurs : les exigences du client, les mutations technologiques et la pression concurrentielle internationale. Pour s'adapter à ce nouveau contexte et anticiper la demande, les cabinets de conseils doivent développer des stratégies originales portant sur la nature des produits services proposés, sur les processus de production et méthodes de travail, et sur la définition de cibles privilégiées. Or, faute de demande et d'innovations externes, le degré de diversification des services offerts reste encore très faible dans notre pays surtout dans le conseil en stratégie et en Value Based Management. Quant aux méthodes (cœur du processus de production des services de conseil, langage commun et ciment culturel), elles ne font l'objet d'aucune amélioration, de sorte que l'évaluation et le suivi des résultats sont aléatoires voire incertains en l'absence de cadre méthodologique. Comme dans tout processus de développement sectoriel, le conseil en Algérie devra (dans quelques années) atteindre un niveau de maturité qui appelle ce que l'on nomme communément son industrialisation. Par industrialisation, il convient d'entendre le passage d'un processus de prestation individuel (la profession libérale) à une offre industriellement structurée avec ses fonctions classiques. Afin d'apporter une offre différenciée aux attentes de leurs clientèles, la plupart des sociétés de conseil se doivent d'être engagées dans un mouvement de mise en œuvre et «d'optimisation» de ce que l'on appelle des fonctions valeur et des fonctions ressources. Par fonctions valeur, il convient d'entendre l'ensemble des fonctions qui contribuent à la création de la valeur et dont l'existence est fondamentale pour le développement des sociétés de conseil. Il s'agit de la R&D, la production, le marketing et la mise en œuvre. Cette dernière répond directement aux attentes opérationnelles des clients. Directement en interface avec la fonction production, elle a pour objet de développer le partenariat avec le secteur de la demande. Afin d'assurer un fonctionnement optimal de l'ensemble des fonctions valeur, des fonctions ressources doivent être également mises en œuvre par les firmes de conseil. Il s'agit des ressources humaines, ressources financières et communication externe. Cette dernière constitue le dernier maillon du conseil en management. Elle est destinée à asseoir la notoriété des intervenants dans un environnement concurrentiel. Enfin, l'industrialisation du secteur du conseil en management ne sera que la conséquence de mouvements de concentration entre sociétés de conseil en management, sociétés originaires de l'audit et sociétés de services informatiques. Quant aux causes de ces mouvements, il en est une qui est spécifique au secteur du conseil : la nécessité d'atteindre une taille critique suffisante pour développer des produits adaptés au marché et offrir un service global au client. Industrie de l'intelligence. Dans un environnement économique caractérisé par la primauté du service rendu à l'utilisateur, l'accès à l'information, l'accumulation de l'expertise constituent des dimensions fondamentales de la compétitivité. S'il est vrai que l'entreprise algérienne a été génératrice de données, de connaissances, de savoir-faire, d'expertise et de richesses, il est tout aussi vrai qu'elle n'a guère brillé par son aptitude à conceptualiser à modéliser et à exploiter les plus intangibles de ses ressources. Or, la rotation importante des décideurs dans les postes de responsabilité et la nécessité de les rendre opérationnels rapidement dans leurs nouvelles fonctions exigent de nombreux transferts de connaissances. C'est pourquoi acquérir, conserver, adapter, partager et mettre en valeur les connaissances développées par les décideurs de la réaction de leurs entreprises, de leurs concurrents et de leurs marchés, devient une des tâches clés du management. Suivre l'évolution ne suffit plus, il faut l'anticiper. C'est à ce niveau qu'interviennent les systèmes intelligents de management. Véritables réservoirs de contre-expertise, ces systèmes contribuent à enrichir l'action des décideurs et à mieux mettre en valeur leur compétence de gestion. Ils s'inscrivent dans une optique de continuité dans l'excellence, en accumulant dans banques de connaissances et d'expériences, l'expertise acquise dans la résolution de problèmes multiples par les décideurs. Autonomie, responsabilisation, morcellement des tâches intellectuelles de gestion et efficacité accrue par l'utilisation de méthodes de management validées sont les principales caractéristiques de cette évolution. L'utilisation de systèmes d'information en réseau ne peut, à terme, que contribuer à une démocratisation du phénomène. Pour qu'une véritable industrie de l'intelligence se développe dans notre économie, il faut que : - d'une part, les problèmes de fiabilité et de validité que posent ces systèmes soient résolus. (Pour simplifier, la fiabilité a trait à la régularité des analyses et diagnostics effectués. La validité exprime leur caractère exploitable et généralisable). - et d'autre part, les conditions juridiques et économiques adéquates soient créées. Attitudes des dirigeants des PMI face au conseil. Il est banal de dire que l'univers des PMI est difficile à appréhender. L'histoire industrielle d'un bassin d'emploi a une incidence sur le degré d'ouverture des PMI aux idées venues d'ailleurs. En Algérie, on note quelques mouvements timides de rupture favorables à l'introduction d'idées nouvelles et au renforcement du recours au conseil extérieur. Avant d'évoquer les modalités qui devraient permettre de renforcer l'ouverture des PMI au conseil, il serait opportun de dégager une typologie (différente de celles utilisées habituellement) à partir des attitudes des dirigeants de PMI face au conseil extérieur : - les «maîtres» qui ont des assises solides et pour qui «la boite tourne toute seule»; - les «indépendants», traditionnels pour la plupart, se veulent autonomes et se méfient de toute intervention extérieure; - les «modernes» ont une demande centrée sur la formation. Leurs mots d'ordre sont : action - simplification - rapidité ; - les «conquérants» ont une problématique qui tourne autour de nouvelles stratégies industrielles, d'accès au ressources et de réaction des marchés ; - les «professionnels» qui sont préoccupés par des problèmes de maîtrise des processus industriels. Il ressort que le souhait principal des industriels est de sortir de l'isolement par une communication institutionnelle et une meilleure compréhension du système concurrentiel où ils opèrent pour tisser d'éventuelles alliances. Leurs attentes se résument en cinq points : - l'information comptable, fiscale et juridique, sur les produits bancaires et l'accès aux marchés (dont l'export) ; - la formation en management ; - l'assistance technique et le transfert technologique pour accéder à la maîtrise industrielle ; - la formulation de nouvelles stratégies industrielles pour les entreprises soucieuses d'élargir la gamme de leur portefeuille d'activités ; - la formulation de nouvelles stratégies marketing pour les entreprises soucieuses de se positionner sur les marchés en expansion. Or, le dirigeant de PMI est un homme orchestre, souvent débordé, manquant de temps pour exprimer clairement, sous forme de cahiers des charges, la nature exacte de ses besoins sous formes de conseil ou d'assistance. Il résulte un surcoût pour le consultant, qui doit, avant de faire un devis, réaliser un pré-diagnostic souvent lourd. IL est aussi peut familier avec le monde du conseil en management, ce qui le rend réticent par peur de «se faire avoir», ou à cause de difficultés à évaluer le coût réel d'une prestation de services. Enfin, leurs besoins sont souvent «transversaux», d'où la nécessité de trouver chez le conseil des compétences très variées. Comme ces divers éléments limitent fortement le recours de nos PMI au conseil, il est urgent que les pouvoirs publics algériens prennent conscience de la nouvelle conception du management et se préoccupent activement d'ouvrir les PMI à leur environnement concurrentiel, de les sensibiliser aux mutations technologiques et de les orienter vers des réponses adaptées à leurs préoccupations. Relation «Conseil -entreprise». Le monde du conseil apparaît comme un secteur aux contours imprécis et fluctuant qui se modifient dès que des problèmes d'entreprises se transforment en besoin d'aide. Cette revendication d'appartenance au monde du conseil résulte principalement de deux facteurs : - la dématérialisation et l'intellectualisation des prestations ; - la référence de la prestation à des considérations stratégiques dans l'entreprise. Evidemment, le conseil croît de par le nombre de prestataires, le chiffre d'affaires ou la multiplication des rapports de recommandations, mais cela ne suffit pas à décrire la réalité de son activité. Les définitions deviennent beaucoup plus difficiles et toujours incomplètes : - le conseil est «extérieur», il apporte à l'entreprise des connaissances nouvelles, des logiques et des pratiques différentes. Sa force de conviction découle partiellement de sa situation externe ; - le conseil intervient surtout dans deux grands types de problèmes qui se posent en permanence à l'entreprise : la maîtrise de son interaction avec l'environnement et le développement de sa cohésion interne ; - le conseil est une aide à l'entreprise dans sa prise de décision. Ces trois caractéristiques mettent l'accent sur telle ou telle facette de l'activité mais ne constituent pas un référentiel suffisant. Dans une première approche, l'activité de conseil suppose un demandeur, un offreur et une prestation : Les demandeurs: la demande de conseil suit, en général, les évolutions de concepts et de théories de management et surtout l'évolution des mentalités relatives à l'appréhension des problèmes d'entreprise. Sécurisation, solutions, mise en œuvre de solutions déjà trouvées, expertise limitée et contact valorisant seraient les bases d'une typologie de la demande; Les offreurs : ils sont consultants, experts ou structures de conseil. C'est à l'image et aux compétences de ces offreurs que l'on réduit souvent l'activité de conseil. Trois critères s'imposent dans les typologies: la discipline de référence, la taille des structures de conseil et le profil du consultant; La prestation: c'est l'apport du conseil, le «contenu» apparent de sa prestation. Cela répond à la question de savoir à quoi il sert. On en dégage trois aspects possibles : - la solution à un problème déjà diagnostiqué: c'est l'intervention d'un expert qui apporte la compétence non disponible dans l'entreprise ; - l'aide au diagnostic : le conseil sert à analyser une situation pour en dégager le problème réel, ses dimensions, ses conséquences possibles, voire des pistes de solutions ; - l'aide au changement : le conseil aide l'entreprise à suivre un apprentissage, il est un facilitateur et un agent de changement. Dans une seconde approche, l'activité de conseil procède d'une relation dynamique développée entre deux acteurs (consultant et client) dans le cadre marchand de la prestation et / ou d'une relation d'aide aux différentes formes. Les évolutions du métier doivent donc se chercher à travers des tendances apparentes en y apportant quelques pondérations par les invariants de la relation conseil entreprise. Les tendances. Comme toute discipline relevant du comportement humain, le management est d'une complexité telle qu'en permanence les entreprises développent leurs modes de pensée et leurs pratiques en référence aux conditions du moment. Ainsi, le conseil est partie prenante de ce mouvement perpétuel des problématiques, des paradigmes et modèles de management. Trois tendances apparentes méritent d'être notées pour notre pays : - Un début de professionnalisation du monde du management ; - Une demande assez exigeante quant aux références de leur partenaire et moins quant aux méthodologies ; Un éveil au conseil qui se traduit par une dédramatisation et une déculpabilisation de ce recours. Les invariants. En deçà de ces tendances, la relation de conseil remplit deux fonctions permanentes qui en font un moteur de l'actualisation des pratiques de management. Le conseil est diffuseur de pratiques et d'expériences et pas seulement d'informations ou d'opinions. D'autre part, il est le lien entre les domaines de la recherche et la pratique car il est aussi lui-même concepteur, chercheur et auteur de publications à partir de ses travaux et expériences ; - Le conseil est l'inspirateur d'idées, de décisions et de choix stratégiques ; il est le catalyseur et le pilote de certaines évolutions. En déclinant ces deux rôles, il est clair que les besoins auxquels ils répondent sont permanents et que les tendances actuelles doivent avant tout être perçues comme des moyens de mieux les remplir. Entreprise - conseil. L'entreprise - conseil est une source à part entière de transfert de connaissances et de technologies. Bien entendu, il faut qu'elle soit «à la hauteur», qu'elle se donne les moyens de faire un tel apport, et qu'elle le fasse savoir. Des choix délicats d'adaptation à l'environnement sont à faire et cinq décisions principales sont à prendre qui concernent : - La formulation d'un concept de service et l'identification de segments prioritaires Pour être efficace au plan marketing, le concept de service choisi par un cabinet de conseil doit s'identifier à une manière de faire vite comprise par le marché et susceptible de lui plaire. - Le contenu de l'offre de service Dans le marché du conseil, l'offre génère et structure la demande. Elle invente des outils, elle indique un prix et elle crée des habitudes. La rédaction des offres de service nécessite du temps, une bonne programmation et une réelle créativité. Dans le conseil on ne vend pas un service mais un package de services, selon que l'on standardise ou que l'on personnalise, on a une approche limitative ou au contraire extensive du nombre de services périphériques que l'on incorpore à l'offre globale. - L'organisation des servuctions - conseil. Le processus de servuction est un ensemble séquentiel de plusieurs phases : réponse à l'appel d'offres, contrat, collecte de données, diagnostic, recommandations et mise en œuvre. Pour les services conseil, l'importance du processus n'a été reconnue que depuis quelques décennies et les Anglo-saxons ont alors fait une distinction entre consulting et consultation. Le consulting, c'est le contenu de l'action conseil, les recommandations. La consultation, c'est le processus, c'est travailler avec le client pour modifier sa perception et sa compréhension du problème. Il est donc pertinent de se fixer des objectifs liés au processus à côté de ceux liés au contenu. Les premiers ne sont pas habituellement explicités dans la demande du client ou dans la proposition du consultant, mais sont essentiels pour aboutir à un consulting efficace. Puisqu'il est nécessaire de travailler avec le client en même temps que l'on travaille pour le client, il n'est pas surprenant que la servuction soit aussi le principal vecteur d'image. - Le choix d'une image. L'entreprise - conseil doit construire sa propre image avec d'autant plus de détermination que les a priori négatifs sont présents. Cette image est construite dans l'action quotidienne. Elle s'appuie sur le professionnalisme technique et sur la capacité à «rejoindre» l'entreprise cliente pour l'aider à progresser. Cependant, la force de différenciation de l'image va dépendre de l'existence d'un concept fort qui sous - tend le système d'offre et le système de servuction de l'entreprise - conseil. - L'atteinte de la taille critique. Enfin, la nécessité d'atteindre une taille critique, pour acquérir un avantage concurrentiel sur un ensemble de facteurs clés, pousse les PME nationales d'offre de conseil à retenir une stratégie «ascendante» qui va de la pratique de «cabinets de généralistes» à celle de «multi - spécialistes» puis de véritables organisations en «polyclinique» du conseil. Cela s'effectue notamment en suivant la croissance des firmes clientes et en visant progressivement des cibles de plus gros calibre. Choix de l'Entreprise conseil. Pour parer aux difficultés qu'éprouvent nos entreprises dans l'acte d'achat de conseil, il est important qu'elles fassent la distinction entre les cinq types de cabinets de conseil en management : - Les cabinets du type «aventuriers intellectuels» Ils s'attaquent à des questions difficiles qui se posent au delà du champ d'activité ou d'intérêt direct et immédiat de l'entreprise cliente. Ils produisent des solutions créatives, et aident leurs clients à mieux fonder leurs décisions grâce à une meilleure information (fiable et pertinente). - Les cabinets du type «navigateurs stratégiques» Ils se livrent à un examen détaillé de données complexes, mettent l'accent sur les facteurs économiques et manipulent des concepts abstraits pour formuler des stratégies. - Les cabinets du type «docteurs en management» Ils analysent une organisation, auscultent sa gestion et cherchent à établir un diagnostic aussi complet que possible avant même que le problème à résoudre soit bien déterminé. Ils se sentent tout à fait concernés par la mise en œuvre de leurs recommandations. - Les cabinets du type «architectes de systèmes» Ils sont spécialisés dans la conception et l'installation de systèmes managériaux. Ils se retrouvent complètement immergés dans les opérations internes d'une entreprise quand ils installent un système «prêt à l'emploi». - Les cabinets du type «copilotes a micaux» Ils ont tout simplement pour fonction de donner des avis aux dirigeants des entreprises qui font appel à eux. Ils ne prétendent pas être des experts dans telle ou telle discipline managériale, mais font plutôt valoir leurs qualités humaines. Nos entreprises peuvent suivre quelques règles, comme celles présentées ci dessous, pour trouver le partenaire idéal : - Avoir les idées claires sur le véritable problème qu'il faut affronter avant de se lancer à la recherche d'un conseil ; - Etre conscient de la façon particulière de travailler de son entreprise et choisir par conséquent le type de société de conseil le mieux adapté à son style ; - Concentrer ses efforts de sélection d'une société de conseil en ne considérant que la candidature de celles qui correspondent à ses besoins ; - Parier sur la diversité en choisissant une approche pluraliste lorsqu'on engage des consultants en management ; - Opter pour un processus de prise de décision collectif. Pour choisir donc avec succès une société de conseil en management, il faut prendre la question très au sérieux, adopter une approche méticuleuse et sans concession. Choix du bon conseil. Les quatre principaux facteurs de choix d'un consultant sont, dans l'ordre décroissant : la confiance qu'il inspire, ses réalisations antérieures, la compréhension qu'il a du problème et le prix de prestation. Si l'on peut facilement communiquer une liste de références et un barème de prix, comment communiquer la confiance et la capacité à comprendre le problème du client ? Il y a une réelle difficulté à maîtriser ce problème dans une communication publicitaire et promotionnelle. C'est la raison pour laquelle le vecteur de communication principal reste le consultant à travers ses facultés intellectuelles et ses aptitudes humaines. En effet, le consultant doit être capable de résoudre des problèmes complexes, analyser et synthétiser, déstructurer et restructurer, trouver les bonnes questions dans une masse d'informations incertaines et incomplètes et imaginer les méthodes qui feront progresser les solutions. Cette démarche doit être orientée vers l'action, le résultat concret, privilégier le plus pragmatique, le plus communicable et le plus acceptable par l'entreprise, c'est-à-dire souvent le plus simple. Elle doit aussi en permanence concilier la rigueur et la vitesse de réaction. De plus, le consultant doit faire preuve d'une grande capacité d'écoute car les besoins, les opinions et les préoccupations du client constituent la matière première du consulting. Pour cela, l'empathie du consultant est essentielle, et, plus largement, toutes les qualités de communication écrite et orale sont indispensables. IL doit aussi développer une capacité de conviction qui nécessite dès le départ de solides aptitudes naturelles et une personnalité capable de s'imposer à des interlocuteurs souvent difficiles. Sauf rare exception, le conseil n'est pas ou plus un métier de solitaire mais suppose un véritable travail d'équipe. Au plan individuel, il n'y a pas de service conseil sans professionnalisme du consultant. C'est pourquoi le consultant doit avoir une triple compétence : une compétence technique (connaissance des processus industriels), une compétence managériale et une compétence créative (formalisation et capitalisation des expériences). A cette triple exigence, il convient d'ajouter une quatrième, de type comportemental, liée à la spécificité de la relation client - consultant. Elle renvoie à la fonction d'intermédiation assurée par le consultant au sein de l'organisation. L'acquisition de ce professionnalisme par le consultant passe par des méthodes de formation - action à même de développer chez lui cette capacité à créer de la valeur et surtout de la transférer dans l'organisation de son client ! Conclusion. En termes de développement industriel, notre pays rivalise malheureusement avec les économies en développement à faible revenu, c'est-à-dire les moins avancées ! Cette contre performance est due à sa non insertion dans les chaînes de valeur mondiales par l'intermédiaire de sociétés transnationales et l'absence de renforcement des capacités technologiques. Les experts de l'ONUDI ont établi un lien causal entre le succès d'une stratégie industrielle et la vision nationale de développement industriel. Ces mêmes experts recommandent aux économies en développement, afin de se doter de capacités industrielles compétitives : - D'établir une politique globale et cohérente de développement industriel à l'échelle nationale. - De bâtir des stratégies de développement industriel internationales à même de reconfigurer les différents éléments de la chaîne de valeur à l'échelle internationale par le choix judicieux des pays cibles, des activités créatrices de valeur et de modes de présence. - De définir et appliquer des politiques visant à : Développer des compétences en management des ressources technologiques et ce, en s'alimentant à la triple source suivante : «Valorisation & Développement», «Acquisition & Développement» et «Recherche & Développement». Développer des capacités d'innovation managériale qui plus que la capacité d'innovation technologique sera la clé de survie de la plupart des entreprises. De créer des institutions d'appui à la maîtrise industrielle œuvrant pour: une meilleure adaptation des normes aux objectifs de développement industriel ; une meilleure adaptation des technologies aux réalités nationales. (*) Consultant en management.
