Air Algérie est confrontée à de multiples défis : 1. L'environnement institutionnel, reflet de la mondialisation des échanges, l'essor des puissances émergentes des low cost 2. La concurrence se développe tant sur le court et moyen-courrier que le long courrier 3. La crise économique du secteur induite par la crise sanitaire 4. Les prix ont commencé à intégrer les externalités environnementales 5. Les besoins de financement seront considérables dans une activité fortement capitalistique, seule une performance serait capable de supporter ce besoin Ces enjeux importants doivent orienter la configuration future de la compagnie Air Algérie par la mise en place rapidement d'une stratégie appropriée et une vision de positionnement claire qui s'appuient sur un diagnostic minutieux des opportunités et menaces mais aussi de ses atouts et handicaps. Les problèmes de la compagnie sont le résultat d'un concours de trois facteurs essentiels et fondamentaux : - Une crise économique à cause de la stagnation des revenus et de l'accroissement des charges, particulièrement pour les années à venir, le management porte la responsabilité. - Une crise organisationnelle à cause de son modèle d'affaire qui n'est plus adapté face à la concurrence des transporteurs à bas prix - une crise humaine et sociale qui concerne toutes les interactions entre l'organisation et le personnel et/ou l'organisation et la machine. Face à ses défis et carences structurelles, Air Algérie a choisi une stratégie d'attente et un manque d'initiatives qui produiront des effets négatifs eu égard à la dynamique du transport aérien appelée à une nouvelle reconfiguration structurelle importante, suite à l'arrêt des activités depuis le début de l'année 2020. Air Algérie s'est confinée malheureusement dans un business modèle, inopérant , dépassé et révolu porté par un Management incapable d'assimiler les enjeux portés par le secteur. Un regard sur la composition du Management illustre parfaitement ce décalage entre la réalité d'Air Algérie et son environnement. Les Motifs d'Inquiétude Au plan commercial 1. Hausse de la concurrence internationale: La concurrence se renforce et gagne des positions, alors que la compagnie stagne ou agit par actions non linéaires, non intégrées et ponctuelles (on applaudit le positionnement Air Canada sur le marché Algérie et n'offre aucune riposte pour faire face à ce nouveau défi, le recul des revenus sur le marché Canada est de 8 Millions de Dollars en 2018 suite à l'arrivée d'Air Canada, déficit appelé à se creuser davantage, une fois la reprise des vols sera programmé). 2. Exposition importante au top de la concurrence, Air France, compagnies low-cost, Turkish Airlines et compagnies du golf 3. Baisse de notre part de marché en raison de la pression de la concurrence 4. Erosion de notre recette unitaire 5. Un déséquilibre entre revenus et dépenses, associé au choix stratégique commercial inapproprié, fonction inactive 6. Un déséquilibre important entre l'offre et la demande qui se manifeste par des taux de remplissage faible comparativement à la concurrence, le programme d'exploitation d'Air Algérie est sous optimisé. Compte tenu de l'incertitude de l'environnement économique et d'un déséquilibre attendu entre l'offre et la demande, le choix d'une quasi stabilité de l'offre ne s'impose plus. 7. Air Algérie sera contrainte à réduire ses prix pour assurer un remplissage, en dépit d'un niveau élevé des frais généraux particulièrement la masse salariale (30% des coûts d'exploitation) qui absorbe une partie importante des revenus de la compagnie et les coûts d'exploitation (+15% entre 2017/2018). Au plan de sa productivité Une faible productivité qui concerne toutes les activités de la compagnie; - PKT/effectif Air Algérie ne présente pas une performance en ligne avec l'industrie. La compagnie enregistre seulement 11% et 15% de la performance de TK et RAM, mesurée par PKT /effectifs PKT : passager Kilomètre transporté SKO/effectif : La performance mesurée par ce ratio demeure très inférieure à la moyenne du secteur. La faible performance est préoccupante. Il sera essentiel de considérer les leviers d'actions commerciaux (SKO : sièges kilomètres offerts) - L'écart est en revanche considérable sur le personnel au sol: - Il faut 3,65 Personnel au Sol pour transporter 1 million de PKT à Air Algérie contre 0,7 à la RAM, soit un écart de presque 1 à 5 - Par rapport à Air France, l'écart est de presque 1 à 9 Au plan financier : 1. L'EBITDA, une approximation des capacités d'autofinancement, se réduit en 2018 avec la détérioration des résultats opérationnels (-2,7 Milliards de DA...) Par ailleurs, l'examen du « risque financier » pour Air Algérie est significatif et représente la probabilité d'arrêt de ses opérations pour diverses raisons, telles que - Défaut de paiement des fournisseurs ou des institutions financières créditrices - Génération de pertes d'exploitation entraînant une diminution des fonds propres au-dessous du seuil légal et acceptable pour un soutien prolongé ou renouvelé par ses créanciers - Incapacité de la société à pouvoir financer les investissements dont elle a besoin pour poursuivre ses opérations dans les conditions demandées par le marché - Manque de volonté ou de capacité des actionnaires à restaurer les fonds propres nécessaires pour faire face aux engagements Les indicateurs suivants permettent de mesurer le risque de la compagnie, en sélectionnant les ratios les plus significatifs en termes de gestion des actifs et de flux financiers dont les valeurs quittaient des plages de valeurs «normales» et moyennes pour l'industrie (non en faillite), pour entrer dans une «zone de turbulence.» - 1. Le ratio {Chiffre d'affaires / actifs aéronefs} reflète le renouvellement récent de la flotte Avec un ratio qui franchit la valeur 1,5, Air Algérie atteint la zone de turbulence par insuffisance de revenus par rapport à la valeur de ses aéronefs Cette situation s'explique par le renouvellement de la flotte, néanmoins elle indique qu'une continuation sans difficultés dépend : - D'une augmentation des recettes - De coûts d'acquisition moins élevés - Si 1.7 : zone de turbulence - Moyenne d'industrie saine : 1.8 - 2. Le ratio {Résultat net réel / actifs} négatif en 2018 indique la nécessité d'effectuer des restructurations A cause d'une rentabilité économique négative, Air Algérie n'est plus en mesure d'augmenter ses capitaux permanents Air Algérie voit ses profits baisser alors que ses besoins de capitaux permanents augmentent Par conséquent, Air Algérie n'est plus en mesure de financer l'acquisition de sa nouvelle flotte avec ses flux financiers d'exploitation, ce qui représente un risque majeur quant à la capacité de développement de l'entreprise sans recours à une recapitalisation ou à des emprunts Moyenne de l'industrie saine : 3% du chiffre d'affaires, avec un objectif de rendement des capitaux de 10% - 3. Le ratio {Fonds propres / dettes} est élevé par rapport à l'industrie en raison de son passé d'entreprise publique L'endettement d'Air Algérie en 2018 et ses fonds propres, conduisent à un coût du capital élevé par rapport à celui de la dette à 7-10% ; car si les fonds propres de Air Algérie étaient rémunérés avec un objectif Européen de rentabilité des capitaux, auquel il faut ajouter entre autres, une prime de risque pays incluant celui de la dévaluation du DA/$/EU, il faudrait compter sur un coût des fonds propres minimum de 16% - 4. Le ratio {Disponibilités / remboursements en principal et intérêts de l'année} excède favorablement celui de la moyenne de l'industrie Air Algérie voit ses liquidités diminuer dangereusement, en regard à ses engagements financiers en principal et intérêts, et surtout à l'absence d'activité (quasi en arrêt) depuis Mars 2020 suite à la crise sanitaire. 5. Le Ratio {EBIT / Chiffre d'affaires} est négatif Air Algérie fait face en 2018 à un EBIT négatif (marge opérationnelle après amortissements mais avant charges financières) Cette situation signifie que le résultat généré par Air Algérie n'est pas suffisant pour financer le renouvellement de sa flotte, puisque pour payer ses frais financiers, elle doit d'abord puiser dans ses dotations aux amortissements ; celles-ci peuvent être interprétées comme des réserves accumulées afin de renouveler les actifs ; le renouvellement ne peut donc plus se faire au bon rythme Une telle situation devrait requérir théoriquement une recapitalisation, puisque les établissements prêteurs percevant le risque de dégradation, à la fois des opérations par sous-investissements et financier par accumulation des pertes et érosion des fonds propres, ne seraient plus enclins théoriquement à financer Air Algérie par des emprunts additionnels Les évolutions dans le temps de ces rations indiquent sans conteste des niveaux de turbulence assimilable à des risques financiers importants. Air Algérie se trouve-elle à la limite d'une faillite programmée ? Tous les clignotants sont au rouge aussi bien Commercial que Financier, Air Algérie désirant entrer dans le domaine Concurrentiel / Partenariat doit gérer sa Performance Financière de plus près. A. Management d'une compagnie aérienne compétitive, logique absente dans sa démarche actuelle. Une compagnie aérienne comme Air Algérie devrait avoir la stratégie financière suivante : - Capital initial détenu par des actionnaires avec un objectif de rentabilité lié au risque et fixé selon des critères internationaux -Investissements rationnels et réguliers dans la flotte - Objectifs de servir des marchés concurrentiels, internationaux - Objectifs de gestion par des ratios opérationnels sur les coûts et les marges qui soient étalonnés, notamment EBITDA, EBIT, taux d'endettement, niveau d'investissement supportable, ratio de l'actif au chiffre d'affaires, etc.... - Facteurs de performance financière et d'efficacité opérationnelle suivis mensuellement dans le but de rechercher le levier opérationnel optimal - Politique de partage de coûts avec des partenaires et recours à des financements à long terme performants - Régénération de la flotte à partir d'un équilibre financier entre autofinancement, financement d'équipements par des dettes et fonds propres ou du crédit-bail ou de la location (recherche du levier financier optimal) Les leviers financiers ultimes étant la satisfaction des clients et la volonté des actionnaires à continuer d'investir B- Des Nouveaux Outils d'Analyse financière et Opérationnelle doivent être créés pour Améliorer la Réactivité Décisionnelle La gestion des fonctions classiques (fournisseurs, distributeurs, sous-traitants) est correctement liée à la comptabilité générale, mais cela reste insuffisant pour prendre des décisions rapides et permettre un véritable contrôle budgétaire (délai actuel de 5 mois nécessaires pour l'obtention des résultats) En outre, certaines pratiques comptables limitent la lisibilité des comptes actuels : -Les comptes d'attente ne sont pas soldés sur plusieurs années successives pour des montants importants - Les comptes d'imputation ou de reprise de charges sur exercices antérieurs représentent des montants très élevés La planification et le contrôle budgétaire devraient être davantage intégrés à la direction financière/comptable pour permettre une homogénéisation des règles, de la politique financière de l'entreprise, de la circulation de tableaux de bords et ainsi obtenir une plus grande réactivité Les tâches qui incombent à une compagnie aérienne moderne sont en effet la mise en place de structures et d'outils qui permettent la gestion et l'analyse des coûts de manière permanente dans les domaines suivants : -Revenu au kilomètre-passager par ligne -Coût complet des segments permettant la prise de décisions telles que le maintien du segment, l'affectation des avions, des fréquences de rotations etc... -Analyse dynamique de la rentabilité des sous-traitants (notamment des vols affrétés) - Gestion des créances Un programme drastique doit améliorer les flux financiers opérationnels d'Air Algérie d'au moins 20 milliards de DA / an - Un programme de maîtrise des coûts opérationnels doit être mis rapidement en place, compte tenu des dérapages de charges constatés en 2017 et 2018 - Un programme drastique d'optimisation des lignes déficitaires, des tarifs, des fréquences et des avions utilisés et des modes d'acquisition de flotte doit être mis en œuvre pour éviter d'entraîner la compagnie vers des pertes insurmontables - Avec un objectif de coût du capital de 16% pour un actionnaire potentiel externe (élevé en raison de la prédominance des fonds propres à 80%) et un EBIT nul, la compagnie a une rentabilité financière nulle ; sa rentabilité économique effective des capitaux permanents est de 16% ; comme l'EBIT tend à se maintenir négatif, la rentabilité économique est encore plus faible - Si cette situation perdure, Air Algérie n'est pas en mesure d'attirer un quelconque actionnaire privé - Malgré la pratique des provisions qui est épuisée, tout ce qui a pu être obtenu du Trésor l'a été en termes de crédit d'impôts ; mais ceci s'est avérée largement insuffisant pour rénover la flotte vive ; - La faible performance financière actuelle ne permettrait pas aisément à une banque sauf amorce de redressement prouvé, d'accorder des prêts à long terme supplémentaires, au-delà de ceux qui ont été souscrits pour financer les avions récemment acquis. - Il est indispensable pour Air Algérie de restaurer une capacité d'autofinancement d'au moins 39 milliards par an pour pouvoir investir, rémunérer ses actionnaires et faire face aux emprunts, envisageable seulement une fois la reprise de l'activité, pas avant 2023, l'assouplissement des conditions sanitaires serait la condition première : - Un niveau de flux financiers opérationnel au moins égal à la génération d'un amortissement économique de la flotte, valeur de remplacement supposée à 100 milliards de DA, amortis économiquement sur 15 ans, soit 7 milliards de DA / an, ce qui est l'équivalent du financement de deux avions neufs par an sur une flotte de 30, en partant d'une situation normale de vieillissement, ce qui n'est pas le cas et requiert un rattrapage donc des flux plus élevés - Avec en plus, un objectif de profitabilité nette minimum de 3,0 milliards de résultats, donc un EBIT de 4,5 milliard/an - Ces 9 milliards de flux opérationnels minimum devant permettre les remboursements d'emprunts et intérêts de 6 milliards/an et une rémunération équivalente des fonds propres par des dividendes ou des intérêts sur des titres participatifs à 10%, soit 3 milliards - Or le flux financier issu des opérations se dégrade, il est tombé à près 3 milliards en 2018 ; une amélioration de l'EBITDA à 39 milliards de DA/an donc de 20 milliards, serait nécessaire par les différents programmes de création de valeur pour atteindre cet objectif économique ; sa faisabilité quantitative dépend des modèles des opérations et financiers à mettre en place. L'élaboration d'un modèle d'affaires dynamiques et la mise en œuvre d'un plan d'action stratégique constituent l'urgence du programme Air Algérie et doivent se faire dès maintenant pour minimiser les impacts de la crise et assurer son succès à court, à moyen et à long termes. Dans un contexte très particulier induit par la crise sanitaire, toute démarche, pour minimiser les impacts de cette crise et assurer le succès à court et moyen terme de toute entreprise de transport, doit porter essentiellement sur les points suivants, à l'exclusion de tout audit : 1. Gérer les liquidités et la solvabilité de l'entreprise, impactées par cette crise 2. Stabiliser et améliorer les revenus 3. L'accompagnement des gestionnaires et les ressources humaines, contexte impose une conduite managériale nouvelle, notamment la révision de leur plan d'affaires 4. La surveillance des résultats et leur adaptation 5. Développement des outils pour la gestion des risques 6. Investir dans les nouvelles technologies De plus Air Algérie souffre d'un problème important, en plus des carences organisationnelles, commerciales et financières, d'un manque d'engagement des employés qui peut se révéler à court terme coûteux. Les retombés de ce manque d'engagement sont vérifiables et observables au quotidien favorisé par le choix organisationnel inapproprié et désuet produisant essentiellement une contre-performance. Le peu d'engagement des employés n'est pas couplé à une culture de reconnaissance. Il faut que la compagnie aille chercher cet engagement en établissant une relation de proximité avec les employés et les cadres appelés à mettre en œuvre la stratégie de la compagnie et d'apporter des solutions et surtout une attitude du manager claire et transparente s'appuyant sur une vision. Air Algérie ne disposant pas de stratégie encore moins d'une vision et elle est incapable de proposer des projets stimulants dans un environnement où la performance et la rétention des cadres compétents constituent le point central des organisations. Le choix privilégié et unique est le pilotage à vue et une gestion au quotidien. Un bon usage des ressources humaines est nécessaire, avec le plein potentiel de ses bras, sa tête et surtout sa volonté pour assurer la pleine contribution et créer la valeur pour la compagnie. Ce souci fait défaut malheureusement et qui laisse place à une attente de récompense pour un départ à l'étranger. L'absence de culture organisationnelle, encourage cette clochardisation qui doit refléter un style de vie globale de l'entreprise tel que : - Ethique - Engagement social - L'esprit d'équipe - Valeur de l'entreprise Dans un environnement concurrentiel et d'appartenance à un groupe, créer la synergie en l'absence de ces caractéristiques ce qui devient impossible et dont la conséquence observée aujourd'hui est la démobilisation. Le lien entre la base et le haut est rompu pouvant conduire à une cassure préjudiciable et irrémédiable. Il ne s'agit pas d'un constat fortuit dénué de fondement mais d'une carence avec tout son lot de conséquences. La responsabilité est collective aussi bien au niveau de la compagnie ou un éveil de conscience collectif est requis. La Responsabilité incombe par ailleurs au Premier Responsable incapable de créer cette dynamique. L'animation d'équipe, la compréhension, l'écoute, l'encadrement des collaborateurs, la délégation et le contrôle sont-ils présents dans le management actuel d'Air Algérie ? - Un bon usage des ressources humaines est nécessaire, avec le plein potentiel de ses bras, sa tête et surtout sa volonté pour assurer la pleine contribution et créer la valeur pour la compagnie. Ce souci fait défaut malheureusement et qui laisse place à une attente de récompense pour un départ à l'étranger Que fait-on à Air Algérie pour répondre à ces défis et ses performances amoindries ? En premier lieu, Air Algérie ne propose pas de stratégie encore moins d'une vision et elle est incapable de proposer des projets stimulants dans un environnement où la performance et la rétention des cadres compétents constituent le point central de son organisation. Le choix privilégié et unique est le pilotage à vue et une gestion au quotidien. Une stratégie de mise à niveau est requise, qui s'appuiera sur une série d'initiatives d'amélioration, qui mise en œuvre dans les conditions appropriées, assureront le positionnement optimal d'Air Algérie - Face aux enjeux auxquels elle fait face en tant que compagnie commerciale - Dans un climat concurrentiel élevé, et dans le contexte global de récession de l'industrie aéronautique La mise en place d'un programme (Commercial, Ressources Humaines et Financiers) d'une telle envergure sur une période courte ne sera pas facile et nécessitera beaucoup de temps de la part de la Direction Générale (équipe nouvelle impérative...), des efforts du personnel compétents et non parasites et des investissements. La compagnie va devoir faire face également à un certain nombre d'enjeux, ignorés complètement par la compagnie et constitue un écueil sérieux : a. L'état d'esprit de la plupart du management et l'organisation n'est pas encore assez habitué aux nécessités d'une société commerciale. Il y a un manque de certaines capacités requises pour faire le « blueprinting » nécessaire et mettre en place les programmes proposés (inexistants par ailleurs...) b. Les investissements nécessaires sont importants, et bien que le rendement des investissements proposés soit très élevé, la compagnie ne pourra certainement pas faire face au capital requis pour mesurer simultanément toutes les initiatives d'amélioration (absence d'outils de mesure et d'analyse que je me suis proposé de mettre en œuvre.) Les Enjeux Réels d'une Gouvernance de Niveau. - Disposer d'une vision globale de la gestion d'une organisation en transport aérien; - connaître les grands enjeux, - habiliter à la mise en œuvre et à l'application des principes et des méthodes de gestion tant au plan de la Logistique, des Ressources Humaines, du Marketing qu'à celui de la Gestion Financière; - rendre apte à identifier les risques inhérents au secteur du transport aérien et à proposer des plans d'intervention; - maîtriser les modes de communication en situation de crise; - élargir les compétences relationnelles pour accompagner le changement Ces actions devront être complétées par la mise en place d'un système d'information, l'implémentation d'outils de gestion, et le processus de certification des activités de la compagnie et sa réorganisation. En effet Air Algérie a opté pour la mise en œuvre d'une stratégie de portefeuille axée sur une configuration de Groupe ; la filialisation apparaît comme l'avantage comparatif, voire absolu qui permet à travers des synergies internes, de créer un ensemble diversifié mais complémentaire. C'est aussi une façon de pouvoir nouer des alliances capitalistiques avec un partenaire qui peut n'être qu'intéressé par les activités de la nouvelle filiale. Le modèle de Groupe présente des avantages importants car il permet : - L'amélioration de la compétitivité de la compagnie ; - Le choix de la meilleure organisation pour chaque filiale : une organisation par fonction ou métier permet une gestion plus souple, de mieux mettre en valeur les résultats de cette branche, de mieux responsabiliser et intéresser le cas échéant les dirigeants de cette division ; - Au plan de la gestion, la structure du groupe permet une grande décentralisation dans la décision et donnera la réactivité indispensable. En tant que Groupe d'Entreprises Commerciales, AIR ALGERIE doit poursuivre quatre objectifs globaux principaux qui sont : - Le profit ; - L'adaptation permanente au marché ; - Le service du client ; - Le développement de ses ressources humaines - La bonne gouvernance aussi bien au niveau central qu'au niveau des filiales. Ce faisant, les dirigeants du groupe Air Algérie auront : - Optimisé le capital mis à leur disposition ; - Augmenté la valeur du groupe et de ses filiales. AIR ALGERIE DOIT IMPERATIVEMENT ENGAGER LES ACTIONS REQUISES POUR ASSURER LA MAÎTRISE DE L'ENSEMBLE DE L'OUTIL D'EXPLOITATION SI ELLE DESIRE MAINTIENIR CETTE AMBITION. Il est absolument nécessaire pour le Premier Responsable de savoir que le développement du Groupe Air Algérie doit être davantage programmé que subi. *Docteur d'Etat en Aéronautique - Consultant et Expert International en Aviation Civile - Membre Eminent de l'Association Britannique des Consultants en Aviation Civile - Ex. Directeur Régional Air Algérie à Damas (Syrie).
