Nos managers devraient tenir compte des 3 recommandations suivantes : a. miser sur le client adéquat Conquérir la clientèle désirée et ne pas s'en tenir à celle qui est acquise. Dans les secteurs économiques mûrs où la concurrence des prix s'exerce pleinement, cela ne va pas évidemment sans risque. Il convient alors de mesurer la profitabilité actuelle des clients et évaluer leurs profils de risque et de rentabilité futurs. b. s'accrocher à une offre porteuse de valeur Les entreprises peuvent se fermer des perspectives en se focalisant sur un mauvais positionnement alors que leurs concurrents choisissent un meilleur angle d'attaque. Il serait alors judicieux d'éviter cet écueil en analysant continuellement les ventes perdues et en repositionnant l'offre à mesure que le marché se développe. c. choisir un modèle de prix adéquat Pour avoir manqué de créativité dans la manière d'établir leur prix, des entreprises se sont coupées des bénéfices qui auraient dû alimenter leur croissance. Une analyse des coûts intelligente doit fonder la stratégie de chaque produit et guider la question des prix de vente. L'unification de la tarification n'est possible que si les stratégies sont les mêmes. Aussi, pour entrer sur le marché et embrassé tout son potentiel le prix doit être fixé en fonction de la valeur, fondé sur l'équation coût - volume - prix ou déterminé par rapport à la concurrence. On notera que les modèles d'analyse dynamique des prix permettent une prévision de la performance commerciale d'un produit (marché potentiel, part de marché et volume) et de sa rentabilité économique (marge brute, évolution dynamique des coûts, et profit) correspondant à la stratégie prix /qualité envisagée. - Au management fondé sur la valeur « Value Based Management » (pour maintenir à la fois la performance économique et la cohésion sociale) Les entreprises les plus flexibles et les plus avisées anticipent le changement et ajustent en permanence leur « business model » pour répondre aux changements du marché. Un « business model » est la logique centrale d'une organisation pour créer de la valeur. C'est ce qui fait que l'entreprise à but lucratif gagne de l'argent. Pour définir un « business model », une méthode a été développée et consiste à répondre à 5 questions génériques : a. Quelles sont les sources de création de valeur de l'entreprise ? b. Quelle est l'offre de l'entreprise ? c. Comment l'entreprise gère-t-elle ses ressources financières ? d. Comment l'entreprise draine-t-elle ces revenus ? e. Pourquoi est-ce une entreprise unique, c'est-à-dire quelle est sa spécificité quant à l'identification et la déclinaison des opportunités de création de valeur sur des problématiques stratégiques ? La création de valeur est devenue un impératif incontournable du management. En effet, la création de valeur commence dès la définition de la stratégie, se poursuit à travers les pratiques de gestion et se matérialise via une stratégie de communication financière avec les actionnaires. La stratégie de l'entreprise consiste à faire évoluer la dynamique des «preneurs d'enjeux» (concurrents, fournisseurs, employés, régulateur, clients et actionnaires) à son avantage. La variable d'ajustement est la création de valeur (capacité de profit économique) que l'on mesure comme la différence entre le retour sur investissement et le coût du capital, soit, plus prosaïquement, le profit moins le risque. La réflexion stratégique a pour but l'amélioration du pilotage de la création de valeur à travers des «value drivers» (paramètres de création de valeur) pour investir plutôt dans des stratégies dont la cohérence et la durée sont les moteurs réels d'acquisition d'avantages compétitifs et de création de valeur. La mise en place des «value drivers» facilite une vision analytique et prospective des trois facteurs fondamentaux que l'on retrouve dans toute mesure de performance fondée sur la valeur : la séquence des «cash-flow», le taux d'actualisation réel (coût du capital) et la politique d 'endettement (directement reliée au coût moyen pondéré du capital). Dés lors, il est important de bien repérer dans l'entreprise où se crée en priorité la valeur et, partant, de comprendre comment et par où elle se détruit. La démarche suivante montre le processus suivi pour la gestion de la valeur. - Elle identifie d'abord les sources de création de valeur dans l'entreprise au moyen de «l'arbre de la valeur». Cette arborescence permet de décomposer le profit économique en déterminants opérationnels de création de valeur. - Elle propose ensuite de mesurer cette création de valeur par domaines d'activités stratégiques ou filiales en comparant le profit économique généré au chiffre d'affaires et à l'investissement relatif à ces activités. Cette «cartographie du profit économique» permet une lecture de la performance réelle de l'entreprise puisque intégrant le coût du capital. - Une fois la création de valeur connue, elle propose de la maintenir par l'emploi systématique d'un reporting de la performance économique. Celui-ci s'appuie sur l'usage d'indicateurs de performance distribués aux managers à travers la chaîne de valeur de l'entreprise en fonction des activités dont ils sont responsables. Un tel reporting doit se faire en fonction d'indicateurs financiers et surtout non financiers car reflétant l'activité réelle de l'entreprise et donc son potentiel de création de valeur futur. - Enfin, elle propose d'institutionnaliser cette bonne gestion en la faisant pénétrer dans la culture de l'entreprise (de manière à favoriser la cohésion) par l'alignement de la rémunération sur la performance économique mesurée. Nos managers doivent avoir à l'idée que la participation est un tout qui se compose de deux parties indissociables : - la participation volontaire des hommes aux performances économiques de l'entreprise, - la participation financière de l'entreprise aux performances des hommes. Toute recherche de motivation des hommes, sans une participation financière sur le profit économique supplémentaire généré, n'est que pure manipulation ! - A la communication financière (pour saisir les opportunités de création de valeur) Si la croissance d'une entreprise pose des problèmes de tension sur les actifs et multiplie les risques, elle crée néanmoins des opportunités pour la création de valeur. L'art du management consiste à piloter un équilibre délicat entre ces deux pôles. On a recours aux modèles de croissance (tous tributaires d'un marché financier) pour pouvoir visualiser les processus cumulatifs d'évolution de l'entreprise et d'envisager les conséquences de certaines actions. En particulier, la simulation qui en résulte permet de vérifier le réalisme de l'objectif central de la politique d'une firme qui est «d'assurer et de conserver son équilibre dynamique, c'est-à-dire une égalité approchée entre le taux de croissance potentiel et le taux de croissance propre de ses marchés ». La clé d'une bonne tenue des titres des sociétés cotées en bourse est la mise en œuvre d'une stratégie de communication efficace vis à vis des actionnaires. Celle-ci passe par une transparence sur les orientations stratégiques, la pertinence de ces orientations et la solidité de l'équipe de gestion. Or, pour qu'il se dégage une impression positive sur l'entreprise, les bonnes pratiques de communication exigent l'évocation non seulement des données de base (évolution des dividendes, taux de croissance, cash-flow) mais aussi de la stratégie économique de la firme (stratégie marketing, situation sectorielle, objectifs). L'information doit être aussi complète que possible (situation actuelle perspectives d'avenir) et surtout globale pour que la communication financière «vende» une promesse de résultat futur. -A la préoccupation de plus - value sociale (pour valoriser le capital humain) Le métier de l'entreprise est constitué de ressources et de compétences. Une innovation est une nouvelle combinaison de ressources, découverte au sein de l'organisation, capable de créer de la valeur. C'est ce qui fait la singularité d'une entreprise. La valeur et la croissance d'une entreprise sont, dans une large mesure, le résultat de la mobilisation effective des compétences et du degré d'engagement et d'implication des personnes critiques. Ce sont elles qui sont responsables de la création de valeur au-delà du rapport du capital investi et des coûts de celui-ci. En bref, ce sont elles qui déterminent quel sera l'avenir du Profit Economique ! Que ce soit au niveau de l'entreprise ou de l'Etat - nation, il devient impératif de repenser le système social dans l'optique d'une plus grande préoccupation de plus - value sociale et de mesurer le progrès social sur trois critères déterminants : - La redéfinition du rapport au système social Il est vivement à souhaiter l'émergence d'un nouveau type d'entreprise algérienne où le recentrage sur son identité économique supposera une métamorphose complète du rapport au système social qui sous-tend son action de production. De l'exclusion, il faudra passer à l'inclusion ; la nouvelle contrainte de l'entreprise sera de faire partager son dessein à des acteurs qui y collaborent et non plus à des agents qui l'exécutent. Les managers qui auront à charge de produire cette culture collective recommanderont à la fois une action sur les normes de relations interpersonnelles pour ouvrir la voie aux échanges verticaux et transversaux, et action sur les valeurs pour aboutir à une charte sur les thèmes clés des régulations de l'entreprise à savoir : la participation, l'inventivité et la formation. - L'obligation légale du bilan social Le bilan social propose une nomenclature pour la GRH. La mise en place de la stratégie sociale dans les entreprises devra tenir compte de l'arbitrage entre les différentes composantes de la politique sociale, en intégrant dans une stratégie cohérente cinq éléments : la politique salariale et sociale, la valorisation sociale des salariés, le climat et les comportements sociaux, les relations paritaires et l'image sociale interne et externe de l'entreprise. Chacun de ces éléments regroupera plusieurs facteurs de la politique de gestion des RH, mesurée par une batterie de clignotants. Nota : L'analyse du bilan social est un des outils de réalisation du pré diagnostic dans le cadre d'une démarche d'audit social. - La signature d'un pacte social Le déficit de l'emploi auquel nous assistons aujourd'hui dans notre pays, et pour le traitement duquel nous paraissons bien démunis, ne pourra vraisemblablement jamais être quantitativement résorbé. Seul un accroissement régulier de la productivité, accompagné d'une réorganisation fondamentale de notre mode de travail, trouvant elle-même son origine dans une amélioration substantielle, tant sur le plan qualitatif que sur plan quantitatif, de la formation à tous les niveaux, est susceptible de conduire aux nouveaux équilibres socio-économiques vers lesquels tend toute économie en pleine mutation. Les gains de productivité auxquels conduiront nécessairement les privatisations et l'impact qu'ils ne manqueront pas d'avoir sur le temps de travail pourraient, à bien des égards, préfigurer les changements qui ne manqueront pas d'affecter notre société structurellement déficitaire d'emplois. C'est pourquoi la signature d'un pacte social entre l'ensemble des citoyens sur le partage du temps de travail serait vraiment bénéfique s'il s'avère : - prendre en compte les coûts externés, c'est-à-dire inclure la comptabilité sociétale à la comptabilité des coûts sociaux, le terme sociétal voulant insister sur la relation entre la firme et la société dans son ensemble et éviter de réduire le champ du social aux relations entre l'entreprise et son personnel ; - intégrer la rentabilité sociale, faisant valoir que telle solution apparemment coûteuse économise en réalité des coûts pour la société dans son ensemble ou lui apporte des avantages non pris en compte dans les calculs traditionnels. - se référer à une charte de valeurs offrant une tentative de réponse aux bouleversements structurels des modèles socio-économiques actuels en créant d'autres liens de socialisation que ceux du travail via l'entreprise et excluant le tabou du non- travail Conclusion Selon le président - candidat, l'Algérie a investi 250 milliards de dollars US dont près de 160 en dépenses publiques durant la décennie écoulée. Or, en janvier 2009, le niveau de nos exportations se rapproche dangereusement de celui de nos achats. En termes plus clairs, si la tendance baissière du cours du brut se confirme, l'Algérie renouera avec ses anciens démons à savoir : le déficit budgétaire et son corollaire le recours à l'emprunt. Je souscris donc aux critiques à l'adresse des pays en éternelle voie de développement où des réformes essentielles au niveau de l'éducation, de la santé, de l'agriculture, du secteur industriel et financier ne sont jamais réalisées, car c'est très précisément dans un développement dévoyé que ces pays sont engagés. Le terme dévoyé est d'autant plus significatif que dans nombre de ces pays, comme dans le nôtre, des déclarations politiques tonitruantes sont faites régulièrement pour annoncer des objectifs de relance économique jamais traduits en actes, mais sous l'illusion desquels se déroule une consommation de budgets. Il est vivement à souhaiter qu'une prise de conscience collective engage nôtre économie dans un processus de développement harmonique (intégrant des logiques industrielles, financières et humaines, voire même politique), et induise des comportements managériaux (au niveau micro) et / ou des comportements politico - économiques (au niveau macro) pour transformer ce processus en dynamique de croissance. Au niveau micro-économique, l'amélioration de l'efficacité de nos entreprises (définie comme l'atteinte du but fixé, la création de la valeur) supposera une meilleure exploitation des composantes de la création de valeur (accroissement de la différenciation et baisse des coûts relatifs) grâce aux savoir-faire managériaux (qui sont à la racine de la création de valeur). Or, la problématique propre à l'entreprise algérienne renvoie essentiellement à la notion de méthodologie ignorée hélas au «top management ». En effet, la méthodologie contribue à concentrer ce que l'on sait déjà d'une manière beaucoup plus synthétique et à concevoir ce qui reste à apprendre en complément de l'acquis. Ces deux principes sous-tendent toute idée de progrès. La réalité économique nous rappelle que cette approche n'est pas respectée et, met à jour régulièrement des dysfonctionnements en série.
