Air Algérie navigue dans l'incertitude au lieu de tenter de reprendre le contrôle. Une attitude empreinte d'un immobilisme, coûteuse au plan économique et social. La gouvernance et l'Etat des lieux de la Compagnie sont des sources d'inquiétude, appelant une réaction urgente et immédiate du principal actionnaire. En effet, il existe une réelle inquiétude et la compagnie continue de l'ignorer ne proposant aucune action susceptible à faire barrage à cette situation. Un naufrage attend probablement Air Algérie avec des conséquences difficilement supportables aussi bien pour la Compagnie que la collectivité, in fine, probablement une perte d'un fleuron construit par des générations entières au prix de grands sacrifices. L'immobilisme de la Compagnie constitue la démarche retenue par la gouvernance actuelle d'Air Algérie, portée par une équipe qui ne propose pas de réelles perspectives pour esquisser un plan de développement. Air Algérie est en train d'entrer dans un processus de défaillance suite à un problème d'alignement à son environnement, qui a considérablement changé. Elle ne parvient pas/plus à se créer ou à maintenir une position stratégique viable sur son marché pour différentes raisons : - Des compétences insuffisantes en marketing ou en gestion commerciale - Une gestion stratégique inexistante ou inadéquate de l'entreprise - Une incapacité à anticiper (adéquatement) le futur de l'entreprise et l'évolution de son environnement - Une incapacité à adapter (correctement) l'entreprise aux changements, aux pressions internes ou externes - Des compétences insuffisantes en gestion opérationnelle de l'entreprise - Des compétences insuffisantes en comptabilité ou en finance - Des difficultés pour contrôler ses activités, son personnel et ses coûts. Si aucune action n'est entreprise, Air Algérie s'enfoncera alors dans le processus de défaillance : sa structure et son organisation interne se détériorent de plus en plus, déjà entamée. Cette détérioration croissante va se traduire, par la détérioration de ses indicateurs financiers et va se terminer, dans la pire des cas, par sa faillite juridique. Air Algérie navigue dans l'incertitude au lieu d'agir à contre-courant pour tenter de reprendre le contrôle. Une attitude coûteuse au plan économique et social. Qu'il s'agisse d'une crise financière, sanitaire ou toute autre situation pouvant mettre en péril la Survie de la Compagnie, ce type de situation exige, à la majorité des gens impliqués, à sortir de la zone de confort, d'être créatif et innovant pour réussir à passer la crise. Par ailleurs les pouvoirs publics ont adopté le principe, lors du dernier Conseil des ministres, d'un investissement flotte important. La gestion de cet investissement comporte des défis et des enjeux appelant à une rigueur dans la prise en charge de ce programme, la capacité d'Air Algérie à mener cette opération dans le cadre actuel de son fonctionnement et organisationnel réduira sa portée notamment en termes de coût. L'enjeu de ce programme d'investissement doit être associé à la diversité des modes de financement qui nécessitera un travail d'optimisation afin d'identifier l'outil le plus adéquat, minimisant les coûts, mais pas seulement. Le souci de sécuriser les ressources et donc de la diversifier, les considérations patrimoniales, fiscales et comptables, les risques associes sont autant de critères à prendre en compte. Air Algérie est-elle prête pour relever ces défis ? Le Plan d'investissement flotte de la compagnie doit être réexaminé en tenant compte de la: - Régénération de la flotte à partir d'un équilibre financier entre autofinancement, financement d'équipements par des dettes et fonds propres - Refonte de son programme d'exploitation, sous optimisé et source de surcoût, il est la résultante de l'adéquation de 4 éléments Simples : Destinations, fréquences, horaires, avions. La révision du programme déterminera la stratégie de la Compagnie pour chacune de ses lignes, en termes de nombre de fréquences, horaires, types et nombre d'avions, en intégrant différents paramètres tels que la concurrence, l'économie, la mise en œuvre opérationnelle, les flux de correspondances, et l'évolution du marché qui sont les considérations de base appuyant la définition du programme. Faisant noter par ailleurs que le transport aérien, comme l'industrie aéronautique elle-même, est une activité qui comporte des paradoxes. D'une part, elle est sensible à la conjoncture (crises économiques modifiant les besoins de transport, cours des monnaies, voir du carburant, bouleversements géopolitiques comme les guerres ou attentats, épidémies). D'autre part, c'est une industrie capitalistique avec des investissements importants et de long terme (un appareil long-courrier peut être exploité pendant 30 ans !). Les financements doivent donc à la fois anticiper les besoins à long terme et présenter des caractéristiques de flexibilité pour passer le cap des crises conjoncturelles. Ces enjeux sont-ils inscrits dans la démarche de la compagnie ? De plus le modèle traditionnel d'Air Algérie ne répond plus aux besoins des clients. La crise économique et sanitaire doit imposer un changement. La persistance d'Air Algérie à faire l'impasse de cette vérité peut compromettre sa survie et la placera dans une situation défensive voir son exclusion du secteur. Air Algérie souffre aujourd'hui d'un problème important, en plus des carences organisationnelles et commerciales, d'un manque d'engagement des employés, préjudice qui peut se révéler à court terme significatif. Les retombés de ce manque d'engagement sont vérifiables et observables au quotidien, favorisé par la conduite et l'esprit du premier responsable ne proposant aucune alternative et sa seule animation et présence - Wait and see - Le retour des équilibres économiques de l'activité de la Compagnie devra être privilégié et soutenu ce qui passe par sa reconfiguration organisationnelle et managériale, les cadres désignés auront la lourde tâche de mener cet objectif, difficile en raison du contexte, dont l'outil et l'arme seraient l'expertise et surtout la vision. La Compagnie nationale a déjà expliqué que la pandémie du Covid-19 a eu pour effet de faire chuter de 85% son activité et son chiffre d'affaires au cours des exercices précédents. De multiples défis attendent par ailleurs la Compagnie et des réponses doivent être esquissées dans les meilleurs délais : 1. La concurrence se développe tant sur le court et moyen-courrier que le long-courrier 2. La hausse des prix du carburant, représentant le tiers de ses dépenses d'exploitation (Les stratégies d'achat et de gestion de carburants à réviser) et une reprise encore timide du trafic 3. Les besoins de financement considérables dans une activité fortement capitalistique, facteur de développement de la Compagnie, pénalisés par une faible capacité d'autofinancement, attribuable aux résultats d'exploitation négatifs, accentuée par la crise actuelle 4. Une organisation peu encline à répondre aux impératifs de son développement 5. Un déséquilibre entre revenus et dépenses, associé au choix stratégique commercial inapproprié et une gouvernance généralement manquante de vision, d'imagination et de perspective 6. Comment créer de la croissance pour mieux employer les moyens existants (humains et matériels avec les niveaux de productivité requis par le standard du secteur) ? 7. Comment limiter la perte de parts de marché sur l'international ? 8. Comment améliorer la rentabilité du réseau domestique ? Face à ses défis, Air Algérie a choisi une stratégie d'attente ! L'amélioration de la performance opérationnelle de la Compagnie est requise et présente une urgence pour une réduction des risques, investissements, équilibre financier et positionnement commercial représentent le lot associe aux risques. La priorité devra être accordée aux activités fret, catering et la maintenance, activités filialisées partiellement. Cargo Une redéfinition stratégique de l'activité fret est requise, au double plan opérationnel et financier afin de contribuer positivement aux résultats d'Air Algérie. Un plan de mesures, tenant compte des écarts de gestion suivants : - Problème d'image suite à des problèmes de qualité dans le passé (respect des délais, ) - Absence de véritable politique commerciale, et notamment rigidité tarifaire de Air Algérie : ils font peu jouer équation prix/volume - Absence d'une force de vente spécifique - Non maîtrise de la capacité sur vol mixte : offre difficilement prévisible (soutes disponibles après bagages passagers prioritaires) Les pistes d'amélioration portant un caractère d'urgence : - Développer l'offre par la mise en place d'un réseau d'agents / accords avec des grands commissionnaires - Réussir la mise en place de l'informatique métier Il faut : Etablir des procédures de contrôle des coûts qui permettent aux dirigeants de l'activité fret de procéder à l'évaluation de la rentabilité actuelle d'un client, d'un vol, d'une commande, et d'établir les tarifs en conséquence Explorer la possibilité d'amélioration de l'utilisation des avions dédiés au fret en établissant une activité export La maintenance Deux options s'offrent à la compagnie pour son développement, compter sur ses propres moyens, réduits par ailleurs dans le contexte actuel, ou bien recourir à un partenariat spécialisé dans la maintenance, option plus viable au vu de la reconfiguration de cette activité. Le choix est tout indiqué pour Air Algérie. Un partenaire stratégique sera nécessaire et devra être choisi au travers de quatre critères principaux : - Réputation - Compétences - Proximité / Compatibilité culturelle - Opportunité de développement de business. Le secteur des MRO connaîtra un changement continu. Il s'agit de répondre essentiellement aux exigences des compagnies clientes. - la réduction des cycles avec le respect des délais, - la baisse des prix, - l'étendue des services offerts, - la qualité de ceux-ci, - et enfin le niveau de garantie assuré Tels sont les enjeux de la base maintenance. Catering La restauration collective, une activité à développer, une activité doit être mise en place, accompagné d'une stratégie à définir, Se positionner sur le marché de la restauration collective en Algérie est un secteur promoteur. Ce positionnement permet de diversifier ses activités en exploitant son savoir-faire et optimiser les moyens de production dont elle dispose. Une opportunité de premier entrant, doit être supportée par : - La création d'un service de Prospection / Marketing - La création de produits adaptés - La maîtrise des coûts Ressources humaines et systèmes d'information Définir une politique de gestion des compétences, afin de faire face aux évolutions de l'organisation et aux besoins futurs - Mettre en place un programme de gestion prévisionnelle des emplois sur la base de l'identification de profils de compétences-clés et de l'équilibre organisation-emploi, -Faire évoluer les comportements et la culture à travers la mise en place d'un management qui valorise la performance et les compétences - Mise en œuvre d'un système d'appréciation des performances et d'évaluation des compétences, prioritairement pour les cadres, puis pour l'ensemble du personnel - Refonte des systèmes de rémunération en incluant une part variable qui prenne en compte les performances individuelles effectives. - Redimensionnement des effectifs en fonction de la capacité de la compagnie à générer des résultats Les systèmes d'information Le système d'information de la Compagnie limite les opportunités de création de valeur en termes de croissance et n'apporte pas le support nécessaire pour assurer une réduction effective de certains coûts opérationnels d'Air Algérie. Ces difficultés sont principalement liées à des dysfonctionnements organisationnels : Manque de sensibilisation aux nouvelles technologies Contraintes organisationnelles liées aux conséquences possibles liées à l'optimisation des processus grâce à un système d'information performant. Le développement des systèmes d'information est requis et devient impératif Nous sommes par ailleurs fermement convaincus que la Compagnie dispose des Ingrédients pour réussir, à condition d'un choix de gouvernance plus éclairé, le soutien des Pouvoirs Publics aidant et manifesté à plusieurs occasions. La Compagnie a besoin d'un électrochoc pour prendre un virage assurant son développement et devenir un leader régional. *Docteur d'Etat en Aéronautique - Consultant et Expert International en Aviation Civile. Membre de la Royal Aeronautical Society. Membre de British Institute of Management. Membre de Institution of Highways and Transportation. Membre de Chartered Institute of Transport
