Le but de cet article est de prouver une évidence : seule la science permet la maîtrise du développement durable et l'amélioration pérenne du bien-être de la population. Peu de personnes contesteraient ce postulat. Mais pourtant, on l'oublie trop souvent dans nos vies quotidiennes. Particulièrement dans les pays sous-développés où on cultive au-delà de ce qui est raisonnable les pratiques intuitives. Ces dernières sont parfois utiles lorsqu'elles sont correctement canalisées et parfois validées avec un minimum d'analyses et de concertations. Mais lorsqu'elles deviennent un sport national sans garde-fous nécessaires, elle peut conduire des pays à des désastres. Selon plusieurs chercheurs (Frantz Rieger), le malheur des pays sous-développés réside en grande partie dans la prise de décision intuitive, à tous les niveaux sans validation et sans concertation. L'intuition consiste à dire « puisque j'ai une idée en tête, elle doit être vraie ; il faut donc qu'on l'exécute sur le terrain». Les pays sous-développés ont encouragé ces pratiques à des échelles nationales. Les millions de décideurs prennent 99% des décisions sur les bases intuitives. Les pays développés ont encouragé des cultures analytiques. Ceci consiste à réfléchir ainsi : «J'ai une idée en tête qui pourrait être bonne, il faut que je l'approfondisse du côté scientifique et que je me concerte avec beaucoup de gens compétents pour m'assurer qu'elle est valable». La vaste majorité des décisions sont donc analytiques. Les conséquences Les philosophes des sciences connaissent bien les leçons que la connaissance ne cesse de nous donner. Ils les résument ainsi : La science se venge. Lorsqu'on usurpe une science on fait beaucoup de dégâts avec l'intention de bien faire. L'individu qui joue au médecin sans l'être paye de sa vie son erreur. Il a usurpé une science. Il pratique son charlatanisme sur lui-même. Les maçons qui ont construit des villas dans des zones sismiques sans respecter les calculs techniques nécessaires provoquent des catastrophes humaines et matérielles, lors des tremblements de terre. Nous avons connu ce cas plusieurs fois en Algérie, notamment lors du séisme de 2003 à Boumerdès. Ils ont usurpé une science. Ce sont des charlatans de la construction. Nous pouvons multiplier à profusion les exemples où la science se venge. Mais dans le domaine économique et social, les conséquences sont plus difficiles à percevoir. Ils peuvent être énormes mais péniblement perceptibles. La seule technique dont nous disposons est le Benchmarking ou étalonnage. Il s'agit de prendre deux pays qui étaient à un même niveau de développement et qui ont choisi des politiques de développement différentes. L'écart de performance peut être grossièrement attribué aux politiques économiques, aux décisions managériales et à toute une panoplie de choix souvent analytiques pour certains et intuitifs pour d'autres. La Corée du Sud était à peu près au même niveau de développement que notre pays au milieu des années soixante. On avait pratiquement le même PIB. Elle a choisi d'emblée de créer une économie de marché fondée sur l'intelligence humaine, la recherche scientifique et un management rationnel à tous les niveaux. La stratégie de développement a été surtout orientée vers l'exportation, ce qui l'obligea à confronter ses pratiques managériales très tôt à celles des pays développés. Nous avons choisi un tout autre parcours. A l'arrivée, en 2010 , nous avons un PIB de 165 milliards de dollars et la Corée de plus 1000 milliards. Mais le citoyen moyen cherchera des fausses pistes du genre : la Corée s'est développée grâce à l'aide et à la technologie américaines. Cette comparaison est très injuste envers la Corée. Notre pays est infiniment plus riche. Les hydrocarbures ont prodigué à l'Algérie plus de 30 fois l'aide américaine à la Corée. Cette dernière a financé son développement par l'endettement extérieur et les quelques surplus agricoles des années soixante. Ceci signifie que chaque année nous avons un manque à gagner d'au moins 700 milliards de dollars. Sans compter les milliers de milliards de dollars de perte des années précédentes. La science se venge, et de quelle manière ! Nul ne peut imaginer ce chiffre. Le citoyen qui prenait le paracétamol alors qu'il avait une méningite était loin de se douter qu'il contribuait à sa propre destruction. Les milliers de décisions prises à des échelons différents avaient contribué, directement ou indirectement, à étouffer l'économie productive et à enraciner l'économie de distribution de la rente. Nous avons erré au-delà de l'imaginable. L'intuition prise isolément peut induire à utiliser de bonnes connaissances mais hors de leur contexte. On arrive à cette situation lorsqu'il y a peu de concertations avant la prise de décisions importantes. Parfois, on peut vouloir utiliser la rationalité scientifique mais se perdre dans les détails. Ce cas arrive souvent lorsqu'on veut transférer des modèles qui fonctionnent ailleurs. Les transferts de modèles Nous avons besoin de comprendre également la méthodologie d'utilisation de modèles économiques et managériaux dans un contexte précis. Il est heureux de constater que la vaste majorité des connaissances de l'humanité, plus de 90%, sont transférables. L'entreprise tunisienne Poulina est parmi les mieux gérées au Maghreb, sinon la mieux, utilise très efficacement les concepts et les techniques de management enseignés dans les meilleures business schools. Elle ne prétexte pas que ce sont des «théories». Elle a su les adapter avec brio à son environnement. Au début des années cinquante, les entreprises japonaises avaient importé des USA la vaste majorité de leur arsenal managérial : Décentralisation divisionnaire, cercles de qualité, emploi à vie et le reste. Après avoir maîtrisé l'essentiel des apports du management occidental, les grandes entreprises japonaises avaient commencé à innover et à intégrer des principes puisés de leur culture profonde. Transposer des modèles est utile, incontournable et le plus souvent salutaire. Nos universités enseignent pour l'essentiel des connaissances universelles. Nous en avons grandement besoin. Exceptionnellement, un modèle économique ou managérial peut être difficilement transposable. Nous disposons de plusieurs exemples. L'une des théories les plus fameuses en management est sans nul doute la DPO (Direction Par Objectifs). Conçu, en 1947, par le père fondateur du management moderne, Peter F. Drucker, et testé à la General Electric, elle donna des résultats très intéressants. Par la suite, de nombreuses entreprises américaines l'utilisèrent avec plus ou moins de clairvoyance et en général déboucha sur des améliorations. Les Européens développèrent plusieurs versions avec les mêmes résultats. Mais lorsque le concept fut testé dans les pays sous-développés – Brésil, Inde – les résultats furent carrément décevants. A force d'analyses, on a pu détecter la raison. Les hypothèses de base du modèle ne sont pas valables dans les PVD. L'hypothèse centrale de la DPO postulait que l'entreprise dispose d'une pyramide organisationnelle correctement structurée. Plus on grimpe dans la hiérarchie, plus nous trouvons des ressources humaines plus compétentes, plus expérimentées et plus mûres. Or, dans les PVD, dans beaucoup de cas, plus on grimpe la hiérarchie plus on trouve de l'incompétence et de l'immaturité. Le modèle ne peut donc pas fonctionner efficacement. C'est un cas rare de non «transposabilité» d'un modèle. Cette éventualité nous intéresse, car nous sommes en train de vivre un cas similaire. Beaucoup de nos économistes connaissent la théorie Keynésienne. En la résumant d'une manière simpliste, elle stipule que lorsqu'un pays connaît du chômage et une sous-utilisation des capacités de production, l'Etat peut corriger ces déséquilibres. Il est alors conseillé d'accroître les dépenses publiques, de booster les grands travaux (construire des routes, des habitations, des barrages, etc.) pour stimuler la demande, résorber le chômage et utiliser les capacités stériles. Cette théorie est très utile, sous certaines conditions, pour les pays développés. Elle n'est pas valable dans le contexte des pays en voie de développement et dans la plupart des pays en transition. Elle recèle des hypothèses qui sont loin d'être vérifiées dans le contexte de ces pays. Et pourtant ! L'Algérie a conçu et exécuté des plans de relance de plus de 500 milliards de dollars (2000 à 2014). On s'est trompé de modèle. Nous n'avons pas fait attention aux hypothèses et à la «transférabilité» du schéma keynésien. Cette leçon que nous avons maintes fois rappelée nous rappelle sans cesse les avertissements des économistes : «Peu de connaissances sont de dangereuses connaissances-».
