Par Abdelhak Lamiri* Lorsqu'on analyse en profondeur les réussites économiques des entreprises et des pays, nous décelons plusieurs facteurs qui sont à l'origine de leurs succès. D'ailleurs, les études et les ouvrages sur la question abondent. A cette étape de l'analyse, une observation de taille s'impose. Dès lors que l'on désire améliorer les performances, on doit s'inspirer beaucoup plus des réussites que des échecs. Combien de fois a-t-on entendu des responsables d'entreprise ou de secteurs d'activité reconnaître haut et fort leurs erreurs passées, mais en jurant de ne plus commettre de tels actes ; ou alors de s'inspirer des erreurs d'autrui pour ne pas les dupliquer. L'intention est louable. Mais on tire peu de profits d'une telle manière d'agir. En management, on sait que le nombre d'erreurs possibles est illimité. On peut éviter une dizaine de maladresses commises, mais il en reste des milliers d'autres à faire. Pour épuiser le nombre incalculable d'erreurs possibles, il faut alors expérimenter plusieurs siècles ; d'où la leçon incontournable que nous devons retenir : On apprend plus des succès d'autrui que de ses propres erreurs et celles des autres. Par conséquent, pour s'améliorer, il faut regarder du côté des réussites : Chine, Malaisie, Corée du Sud, etc., ainsi que celles des pays qui se sont industrialisés bien avant. Nous n'allons pas aborder la question de la «transposabilité» des schémas bien qu'elle soit opportune. Nous avons des méthodologies pour la traiter, mais nous ne pouvons les évoquer dans ce contexte. Lorsque les analystes commentent la question des facteurs-clés de succès des entreprises et des pays, ils sont tout de suite taxés de théoriciens par les responsables des pays sous-développés ; bien sûr, sans avoir la moindre idée de ce qu'est une théorie. Mais là, nous sommes en plein dans la pratique. Pourquoi certains pays réussissent mieux que d'autres. Il faut avant tout une sociologie politique favorable au développement, aux réussites, aux investissements massifs dans l'amélioration qualitative des qualifications humaines, à une modernisation managériale et une canalisation des ressources vers les entreprises qui produisent de la richesse, au lieu de les orienter vers les canards boiteux. Tout en ayant en vue ces conditions, il est utile de rappeler que le facteur-clé de succès numéro un des entreprises et des pays demeure la gestion de l'intelligence humaine. La Production d'idées analytiques Beaucoup d'analyses montrent les divergences fondamentales entre les pays développés et ceux du Sud. Les observateurs ont raison de souligner la complexité et les diversités historiques et socioculturelles des pays. Aucun examen si méticuleux soit-il ne peut rendre justice à la multiplicité des données. Mais l'art d'un bon scrutateur est de disséquer les informations pour en retirer les plus pertinentes. Dans cet ordre d'idées, le fondement essentiel de la puissance des réussites réside dans l'enracinement d'une culture analytique au sein de la vaste majorité des organisations et dans le comportement des individus. On apprend aux personnes et aux institutions l'art d'analyser, de se concerter, de profiter des acquis de la science et des expériences humaines avant de prendre une décision importante. Dans les pays en voie de développement, on apprend aux institutions et aux personnes de prendre des décisions intuitives, sans validation aucune. Les personnes à tous les niveaux pensent que toute idée qu'ils ont en tête est vraie. Ainsi, des centaines de milliers de personnes prennent des décisions sur la base de perceptions personnelles souvent erronées. Il se produit alors que plus de 80% des millions de décisions annuelles prises soient douteuses, pour ne pas dire inexactes. L'inverse se produit dans les pays développés ou émergents. Plus de 80% des décisions sont réfléchies, concertées et sont donc productives. Nous pouvons illustrer ceci par un exemple comparatif concret. Au milieu des années quatre-vingt, l'Algérie a découvert les ravages de la bureaucratie. On devait lutter contre ce fléau pour rendre notre administration efficace, humaine et transparente. A la même époque, le Brésil voulait moderniser son administration pour booster son économie et accéder au rang de pays émergent. Pour cela, il a créé un ministère de la dé bureaucratisation, mis à l'épreuve les bureaux d'études nationaux et internationaux pour diagnostiquer, se concerter et proposer des solutions. Le résultat était le passage d'une administration bureaucratique à une administration experte : formation, gestion par objectifs, analyse technique des processus en se basant sur les principes du management administratif et sur les expériences des réussites des pays à administration efficiente. Le résultat a été spectaculaire, bien qu'il y ait encore des failles et des améliorations possibles. Mais le pari fut globalement réussi. A la même époque, la solution algérienne était très bizarre, car elle ne reposait sur aucune analyse. C'était l'intuition d'une personne, d'ailleurs méconnue qui a prévalu. Nulle analyse d'expert ou de bureau d'études ne fut entreprise. Il a été décidé d'élargir les fenêtres des administrations ; en remplaçant les murs de béton tout autour par du verre pour rendre l'administration «transparente». La montagne a accouché d'une souris. L'administration s'est encore plus bureaucratisée et l'animosité entre les citoyens et la bureaucratie n'a fait que croître. Au Brésil, nous avons eu un comportement analytique. On a eu recours à la science et aux expériences. En Algérie, on a utilisé une idée intuitive d'un illustre inconnu. Si on n'avait que cette décision, l'économie l'aurait absorbée sans problème, mais lorsque des centaines de milliers de choix de ce type voient le jour dans un pays, il ne faut pas s'étonner que le sous-développement soit perpétué malgré les sommes colossales injectées. Nous avons une première leçon qui est nous administrée par les expériences de terrain. La première exigence de réussite nécessite de greffer une culture analytique à tous les niveaux des institutions publiques et des entreprises économiques. La Mobilisation de l'intelligence de tous Toutes les entreprises essayent d'utiliser l'énergie musculaire de ses membres. Certains ne sont payés que pour cela. Il y a deux niveaux d'efficacité des pays et des entreprises. Le premier serait d'utiliser toutes les pratiques de motivation (participation, meilleur partage, développement, responsabilisation, etc.). Le second consiste à mobiliser les cerveaux de tous autour des problèmes importants. La meilleure entreprise est celle qui écoute tous ses membres, filtre leurs idées pour expérimenter celles qui sont les plus prometteuses. On se souvient du stagiaire à la General Electric qui a transmis une idée au PDG. L'expérimentation, puis sa généralisation avaient permis à l'entreprise d'accroître annuellement son chiffre d'affaires de plus de quarante milliards de dollars. Nul ne sait où la bonne idée se trouve. La meilleure entreprise ou le meilleur pays est celui qui est à l'écoute de tous. La Chine vient de solliciter par internet tous ses citoyens pour fournir des idées sur comment juguler l'exode et les migrations internes des populations. Lorsqu'une entreprise ou un pays est gouverné par un nombre limité de cerveaux, il peut rarement prétendre battre la concurrence. Avant 1973, les experts de l'armée égyptienne cherchaient crânement comment contourner la ligne Barlev construite par Israël au Sinaï. Les experts des ex-pays de l'Est sollicités à leur tour avouaient leur incompétence. Lors d'une tournée, un haut dignitaire de l'armée, qui a le mérite d'écouter, a reçu une proposition étonnante de la part d'un officier anonyme : «Et si on utilisait l'eau à fort débit». Les expériences secrètes avaient prouvé l'efficacité de l'idée. La suite on la connaît : la destruction de la ligne Barlev surtout par l'eau à fort débit. Nul ne sait d'où peut provenir la bonne idée. Pour cela, les pays les plus décentralisés réussissent mieux. Ceux qui qualifient davantage leurs ressources humaines sont encore plus performants. Ceux qui mobilisent tous leurs cerveaux pour construire une grande nation n'ont aucune peine à rejoindre le cercle des pays émergents. Ceux qui utilisent une quantité infime de cerveaux vont demeurer sous-développés même s'ils dépensent des centaines de milliards de dollars pour promouvoir une efficacité et un bien-être qui n'arrivera jamais. * PH. D. en sciences de gestion [email protected]
