Par : Mourad HAMDAN (Consultant en management) L'émergence d'un nouveau type d'entreprise algérienne citoyenne et solidaire où le recentrage sur son identité économique suppose une métamorphose complète du rapport au système social qui sous-tend son action de production est vivement souhaitée. De l'exclusion, il faut passer à l'inclusion ; la nouvelle contrainte de l'entreprise est de faire partager son dessein à des acteurs qui y collaborent et non plus à des agents qui l'exécutent pour atteindre un niveau supérieur de performance. Il est pourtant difficile de faire preuve d'esprit d'entreprise quand les outils de prise de décisions stratégiques ne sont pas conformes à l'orientation "Création de Valeur" de l'entreprise : amélioration permanente du profit économique. Permettre à une entreprise d'être plus entreprenante, et donc plus performante, signifie que la création de valeur soit instituée au rang de norme de gestion et que la gestion par la Valeur soit décentralisée aussi bas que possible dans l'organigramme de l'entreprise avec tous les comportements qui l'accompagnent. Voilà pourquoi le néologisme 'intrapreneur' a été inventé. Chacun doit être considéré comme étant le 'patron' de sa micro - entreprise au sein même de l'entreprise et tout le monde doit être acteur et décideur quel que soit son niveau hiérarchique. Les futurs managers qui auront à charge de produire cette culture collective recommanderont à la fois: - une action sur les normes de relations interpersonnelles pour ouvrir la voie aux échanges verticaux et transversaux favorisant le croisement des savoirs et la fertilisation des connaissances, - et une action sur les valeurs pour aboutir à une charte sur les thèmes clés des régulations de l'entreprise à savoir : la participation, la créativité, la réactivité (l'adaptation), la pro-activité (l'anticipation), la formation et l'innovation. BUSINESS MODEL Un " Business Model " est la logique centrale d'une organisation pour créer de la valeur. Un Business Model est l'ensemble des facteurs qui définissent le métier d'une entreprise, l'origine de son chiffre d'affaires et de ses résultants, ainsi que la façon dont elle peut les accroître. Les quatre composantes du Business Model sont : la proposition de valeur, les ressources et les capacités nécessaires, la structure du réseau de valeur et le modèle de revenu de l'entreprise. 1) La proposition de valeur (générale) pour les clients Avant de définir la notion de proposition de valeur pour le client, il convient de préciser le sens spécifique du terme client lui même. " Traditionnellement le client est celui qui paye l'acquisition ou l'utilisation de la ressource en lien direct avec la mission de l'entreprise ". Par exemple, le client 'naturel' d'une entreprise de presse est le lecteur du journal édité. Cependant dans une logique BM, ce type de raisonnement doit être entièrement revu et ne pas se focaliser sur l'aspect purement rédactionnel. Le client a un sens beaucoup plus large et englobe " l'ensemble des entités susceptibles de fournir des revenus " à l'entreprise considérée. Ce rappel étant fait, une proposition de valeur comporte trois composantes principales : "les attributs produits-services (par exemple : la performance technologique, le rapport coût/qualité ou la technologie…) "l'image (par exemple : la confiance des clients dans la marque en terme de qualité ou de pérennité, l'identification à la marque…) "et enfin les relations clients (par exemple : le service, la personnalisation de l'offre, la fidélisation…) Selon le client ciblé, la structure du réseau de valeur vers lequel on souhaite s'acheminer, et les ressources et capacités disponibles, on formulera une proposition de valeur différente, en intensifiant plus ou moins ses efforts sur chacune de ces trois composantes. Il existe donc plusieurs propositions de valeur possibles. On peut cependant présenter 3 propositions génériques, liées à des stratégies se focalisant respectivement sur une des 3 composantes : "la stratégie de supériorité produit "la stratégie d'excellence opérationnelle "la stratégie de service et relation client Des outils analytiques ont été imaginés afin de faciliter l'innovation de valeur tel le " canevas stratégique " et sa " courbe de valeur associée ". Il s'agit d'un précieux outil de diagnostic des propositions de valeur existantes sur un segment de marché donné. -Il consiste tout d'abord à répertorier sur l'axe des abscisses l'ensemble des caractéristiques susceptibles de créer de la valeur aux yeux du client, facteurs clés de succès sur lesquels les entreprises du secteur investissent et se font concurrence. - L'axe des ordonnées traduit le niveau d'investissement sur ces facteurs. On peut alors aisément tracer les courbes de valeur des différentes entreprises du secteur (volet diagnostic de l'outil) et définir une ou des proposition(s) de valeur différente(s) de la concurrence (volet opérationnel de l'outil). Cela se traduit par le fait de pondérer différemment de la concurrence ses investissements dans les différentes caractéristiques, voire même en ajoutant de nouveaux facteurs clés de succès. Cet outil permettra à tout manager de reconsidérer plus efficacement la proposition de valeur qu'il souhaite adresser à chaque segment de sa clientèle. Une fois ce choix fait, il devra mobiliser les ressources et capacités de l'entreprise sur ce qui apporte de la valeur au client. Il convient donc de préciser quelques peu ces deux notions. 2) Les ressources et capacités nécessaires pour développer la solution Les ressources ou actifs de l'entreprise peuvent être définis comme étant ce que possède l'entreprise (infrastructures, marques, brevets…) et qui a de la valeur (effective ou potentielle). Mais cela inclut aussi ce que sait l'entreprise en termes (de savoir faire, de technologie et d'aptitude unique). Il existe trois types de ressources : tangibles, intangibles et humaines. Celles-ci peuvent être vendues avec l'entreprise. On dit de ces ressources qu'elles sont stratégiques lorsqu'elles contribuent à apporter un avantage concurrentiel à l'entreprise du fait de certaines caractéristiques : valeur, rareté, difficile à imiter ou difficile à substituer. Néanmoins, les ressources en elles-mêmes n'apportent pas d'avantages concurrentiels, c'est leur combinaison dans des processus créateurs de valeur appelés capacités organisationnelles qui en sont la source. Les ressources et capacités valorisables peuvent être regroupées en deux catégories. Les premières relèvent d'un savoir faire spécifique constituant le cœur de l'activité de l'entreprise. Les secondes dites émergentes ne relèvent pas du métier de l'entreprise, du moins à l'origine. Ces compétences annexes sont souvent présentées dans un premier temps comme une caractéristique supplémentaire apportée à l'offre ou à la proposition de valeur de base avant d'apparaître comme de véritables sources de profit. Les ressources, et à plus fortes raisons les capacités, émergentes d'une entreprise peuvent dans un premier temps constituer un apport marginal de revenu pour l'entreprise mais en constituer à moyen terme une part non négligeable voire majoritaire, modifiant même parfois son métier.Les managers doivent donc veiller à identifier les ressources et capacités émergentes au sein de leur entreprise et potentiellement valorisables (des modèles d'évaluation des capacités peuvent faciliter leur travail dans ce domaine). Ces compétences identifiées, il est important de les mobiliser pour présenter une proposition de valeur correspondant le plus efficacement possible aux attentes du client. Néanmoins, une proposition de valeur ne s'appuie pas toujours sur des ressources et des capacités uniquement internes à l'entreprise, celles d'entreprises partenaires peuvent être aussi utilisées. 3) Le positionnement dans le réseau de valeur Au-delà de ses choix de valorisation de certaines ressources et compétences à travers ses offres de produits et services, l'entreprise doit se positionner dans la chaîne de valeur [élargie], c'est à dire définir les fonctions qu'elle va assurer et celles qui le seront par ses partenaires. Ce choix n'est pas neutre puisque il déterminera les charges supportées par l'entreprise (ce qui sera " produit " en interne) mais aussi les opportunités d'exploitation de ressources émergentes, et donc de revenus potentiels. On comprend ainsi qu'une entreprise intégrée devra supporter des charges élevées mais sera susceptible de générer davantage d'opportunités de nouveaux revenus qu'une entreprise reposant presque exclusivement sur son réseau de partenaires. Ce choix déterminera également la relation de dépendance par rapport à ses partenaires et par suite la valeur qu'elle sera en mesure de capter. En effet, une innovation peut globalement être source de création de valeur, mais cette valeur peut être récupérée par des acteurs du réseau qui n'ont pas ou peu investi dans les efforts de développement en raison de la dépendance des autres partenaires à leur égard. Ce phénomène est qualifié de " migration de la valeur ". On comprend dès lors l'intérêt pour les managers de bien réfléchir sur la position qu'ils souhaitent voir tenir par leur entreprise dans leur réseau de valeur. La réflexion sur les BM doit donc intégrer de manière centrale une cartographie des acteurs impliqués et des modèles de répartition de la valeur entre ces différents acteurs. Le réseau de valeur peut s'avérer être un outil opérationnel à cette fin. Il s'agit d'une modélisation de la répartition de la valeur créée entre les différents acteurs qui contribuent à la création de l'offre ou qui sont en concurrence. Ce modèle distingué "sur l'axe horizontal, les acteurs qui ont entre eux des relations économiques (notion de chaîne de valeur étendue), avec en amont les fournisseurs et en aval les distributeurs et les clients ; "sur l'axe vertical, les acteurs qui n'ont pas de relations économiques directes : les concurrents (directs et indirects) et les acteurs complémentaires (complementors). Ainsi il peut être utilisé par les managers comme outil de diagnostic de la répartition de la valeur puis, comme outil d'aide à la décision concernant les frontières de l'entreprise. Si la position de l'entreprise dans son réseau influe sur son pouvoir de captation de la valeur, c'est également le cas du modèle de revenu, dernier élément retenu comme composante du Business Model de l'entreprise. 4) Le modèle économique ou modèle de revenu Le modèle de revenu peut-être défini de façon synthétique comme la logique économique par laquelle une entreprise génère des revenus et si possible du profit.
