Partisan de la compétitivité des entreprises et de l'utilisation rationnelle des ressources financières tout en luttant, avec acharnement, contre le gaspillage financier et le gâchis financier sous toutes ses formes, Ammar Hadj-Messaoud estime que l'entreprise doit toujours atteindre les résultats économiques escomptés alors que le rôle de la planification doit être stratégique pour le bon pilotage de l'entreprise. Pour lui, les entraves bureaucratiques et les lourdeurs administratives ne doivent pas exister dans une économie de marché. En effet, comme dans le domaine de la recherche et développement, le management et le marketing d'entreprise doivent s'inspirer de la méthode de gestion moderne en vigueur dans les projets de recherche, à savoir l'application scrupuleuse de la formule planification, programmation, budgétisation et analyse des systèmes afin d'aboutir à des résultats positifs. En somme, le savoir-faire, le savoir être et le savoir apprendre est un triptyque indissociable qui doit inspirer constamment le gestionnaire moderne afin de développer des performances et stimuler davantage les employés. De même, passer d'une culture d'entreprise de type bureaucratique à une culture d'entreprise de type organique, c'est aussi un changement de paradigme. Des programmes de mise à niveau avec des enveloppes assez conséquentes sont encore une fois décidés. La problématique ne réside pas au niveau de l'intention, qui est bonne, mais plutôt réside au niveau de la manière de gérer ce programme et des résultats attendus a-t-il souligné. A. A . Partisan de la compétitivité des entreprises et de l'utilisation rationnelle des ressources financières tout en luttant, avec acharnement, contre le gaspillage financier et le gâchis financier sous toutes ses formes, Ammar Hadj-Messaoud estime que l'entreprise doit toujours atteindre les résultats économiques escomptés alors que le rôle de la planification doit être stratégique pour le bon pilotage de l'entreprise. Pour lui, les entraves bureaucratiques et les lourdeurs administratives ne doivent pas exister dans une économie de marché. En effet, comme dans le domaine de la recherche et développement, le management et le marketing d'entreprise doivent s'inspirer de la méthode de gestion moderne en vigueur dans les projets de recherche, à savoir l'application scrupuleuse de la formule planification, programmation, budgétisation et analyse des systèmes afin d'aboutir à des résultats positifs. En somme, le savoir-faire, le savoir être et le savoir apprendre est un triptyque indissociable qui doit inspirer constamment le gestionnaire moderne afin de développer des performances et stimuler davantage les employés. De même, passer d'une culture d'entreprise de type bureaucratique à une culture d'entreprise de type organique, c'est aussi un changement de paradigme. Des programmes de mise à niveau avec des enveloppes assez conséquentes sont encore une fois décidés. La problématique ne réside pas au niveau de l'intention, qui est bonne, mais plutôt réside au niveau de la manière de gérer ce programme et des résultats attendus a-t-il souligné. A. A . La différence entre ce qui semble être impossible et possible est dans la mesure de la volonté de l'homme. En effet, le souffle du changement est entrain de frapper les pays dont le modèle de comportement est basé sur une culture de gestion à caractère bureaucratique. En tant qu'espèce faisant partie des mammifères et non des dinosaures je viens apporter ma contribution citoyenne afin de sensibiliser les lecteurs, et surtout les dirigeants des institutions – gouvernants, partis politique etc.… – à ne pas tomber dans la logique de diabolisation des uns et des autres, car ils sont tous imprégnés de vieux paradigmes qui sont néfastes dans notre monde contemporain. Etant chercheur et expert dans l'amélioration des capacités compétitives des organisations, d'une part et porteur d'un autre paradigme, d'autres part, je me permets, d'affirmer – les faits le prouvent au quotidien – que les dirigeants actuels n'ont pas les capacités compétitives, c'est-à-dire les compétences requises pour diriger les organisations sociales (les institutions étatiques, les entreprises publiques, les partis politiques, etc.…) afin d'assurer la prospérité des gens qu'ils dirigent, maintenant et durablement. La problématique qui se pose à notre pays relève du changement de paradigme. Il ne s'agit pas de prôner le changement sans en avoir au préalable déterminé vers quel changement et comment faire passer le changement. Ce qui est le plus préoccupant est la forte probabilité de récupération et de prédation sous couvert de toute sorte d'association, de ce souffle de changement par des gens qui sont imprégnés des mêmes vieux paradigmes néfastes, quelle que soit la couleur politique qu'ils affichent. Le territorialisme, la corruption, le clientélisme, le défaut de moralité, la déliquescence de la société, l'abus de pouvoir, le passe droit, le non respect des valeurs humaines, la gestion de la rente au lieu de la gestion de l'intelligence, le manque de courage, la stupidité et la médiocrité sont les effets pervers du paradigme relatif à une culture bureaucratique. Il faut se le dire, qu'on le veuille ou pas, on ne peut aller à l'encontre de ce qui est naturel, tout ce qui est contre nature ne dure jamais, c'est juste une question de temps. Les exemples dans l'histoire abondent, il s'agit de ne pas être un mauvais élève. La question qu'il faut se poser est : comment gérer ce changement d'une part, et la transition d'autre part, vers une situation désirée, avec douceur? N'oublions pas que les projets sont des extrants uniques, s'ils ne répondent pas aux finalités attendues en termes de développement humain ils seront considérés comme des projets ratés. Retour sur les investissements Ce qui est frappant lorsque j'écoute les gens qui incarnent le leadership des organisations – qu'elles soient à but lucratif ou non – est le fait qu'ils ne manquent pas de conseils sur la stratégie, c'est-à-dire le quoi. Etant porteur d'un autre paradigme, j'ai du mal à faire le lien entre les tactiques, c'est-à-dire le comment, qu'ils préconisent et la stratégie. Il ya pénurie bien réelle sur les tactiques nécessaires pour mettre la stratégie en place. Et, honnêtement, si nous ne savons pas les tactiques, alors comment peut-on vraiment connaître la stratégie qui va de pair avec la tactique ? Stratégie et tactique sont intimement liées. Par exemple, qu'elle est la tactique la plus appropriée qui maximisera le retour sur les investissements des projets de mise à niveau ? De plus, ce leadership a-t-il réellement compris les enjeux de la mise à niveau ? Et, sur quoi ces projets devraient – ils porter ? Quelles sont les contraintes qui limitent la performance du système et qui doivent être élevées ? Aussi, je trouve cela très étrange, ils ne manquent pas de conseils sur les processus d'affaires institutionnels et industriels, mais ils présentent une pénurie très apparente sur ce qui concerne les gens, c'est-à-dire les aspects humains d'une part, et le comment faire d'autre part. Les gens créent des idées, que ce soit de la théorie, des hypothèses, des cadres conceptuels, des modèles mentaux, des schémas, des paradigmes, des perspectives, des perceptions, des croyances, des points de vue, des opinions, ou quoi qu'autrement vous souhaitez les appeler. Ceux-ci nous permettent d'interagir de la façon que nous faisons et de créer des choses dans notre monde qui nous entoure. N'oubliez pas, gens, idées et choses dans cet ordre. Etant donné qu'on ne peut ignorer le contexte social dans lequel nous évoluons, alors il est question de personnes et non pas d'accessoires, c'est-à-dire, de choses. Nous pensons que nos énormes buildings avec leurs vitres en verres et les ateliers avec leurs machines et leurs bruits ont une existence qui est séparée de nous, il n'en est rien. Nous pensons que ces structures existantes sont peuplées de «travailleurs» et «gestionnaires» qui fonctionnent comme des accessoires dans une pièce de théâtre, ce n'est pas vrai. Les machines, les bâtiments, les Mercédès, le bruit et le ronflement sont des accessoires. Les gens sont des joueurs, tous les jours ils écrivent la pièce et la jouent, puis ils se demandent pourquoi ils n'aiment pas la partie qu'ils se sont donné. Eh bien allez parler à vous-mêmes, une introspection honnête ne ferait pas de mal. En effet, les dirigeants des organisations pensent que c'est leur façon de faire qui est la clé du succès. Les nouvelles idées les dérangent et les rendent incertains. Il est plus confortable pour eux de continuer comme avant. C'est plus confortable, mais c'est plus dangereux. Les bonnes idées sont rejetées par des gens bien pensant. Les dirigeants des organisations estiment que le futur est purement une extension du passé et que les idées qui nous ont menés jusqu'à aujourd'hui sont les mêmes qui nous mèneront jusqu'à demain. Alors, ils résistent au changement en réprimant, car ils sont contrariés par les nouvelles idées. L'histoire a démontré que ce sont ces nouvelles idées qui ont prévalu. Pourquoi cette résistance ? Qu'est ce qui empêche de voir, d'accepter et de comprendre les nouvelles idées ? Les nouvelles idées changent le monde à jamais, nous poussent à réévaluer notre façon de faire, nous ouvrent les yeux sur des possibilités que nous n'avions pas vues auparavant et elles nous libèrent de nos limites. Alors, qu'est ce qui nous empêche d'accepter les nouvelles idées ? Tout cela est, en faite, une affaire de paradigme. Un paradigme est un filtre à travers lequel les personnes perçoivent la réalité, c'est-à-dire les évènements, les idées, les techniques… Ce filtre représente leurs valeurs et leurs croyances. Il est basé sur leur expérience, leur éducation, leur culture, ou tout autre aspect influençant leur perception. Par exemple, des programmes de mise à niveau avec des enveloppes assez conséquentes sont encore une fois décidés. La problématique ne réside pas au niveau de l'intention, qui est bonne, mais plutôt réside au niveau de la manière de gérer ce programme et des résultats attendus. Tous les programmes antérieurs de mise à niveau ont eu un retour sur investissement assez minime qu'on peut dire qu'il avoisine le zéro, donc on peut les assimiler à des projets ratés. Preuve en est, qu'est ce que nous exportons? Quelles sont les améliorations significatives apportées aux mentalités, ou au quotidien des gens? Donc, la mise à niveau devrait constituer un changement de paradigme et non pas reproduire les pratiques du passé ou bien passer de la charrette à la Mercedes. Alors, comment se peut-il que ces programmes peuvent mener à des résultats significatifs quand les décideurs des organisations restent ancrés dans leurs vieux paradigmes (leurs vieilles façons de faire et de voir les choses) ? Au lieu d'être dans le futur et tirer vers le haut, c'est-à-dire debout dans le futur et ramener les autres à soit, ils ne font que pousser les autres, c'est-à-dire qu'ils sont positionnés dans le présent, en réalité dans le passé, et pousser les autres vers le futur. Ce qui est paradoxale, « les autres » n'ont aucun pouvoir de décision sur le futur en termes d'amélioration, par contre ils l'ont en termes de révolution. Celui qui est dépassé par le temps ne peut prétendre améliorer le présent ni garantir le futur. Ce que nous apprenons de l'expérience au jour le jour en tant qu'individus nous empêche vraiment de comprendre nos récents efforts industriels systémiques. Les mesures que notre psychologie nous amène à nous imposer, assurent que cette situation est verrouillée en place à travers de vieux paradigmes. Les paradigmes impliquent la carte de nos modèles mentaux Les paradigmes déterminent la carte de nos modèles mentaux à travers laquelle on perçoit la réalité. Ils établissent des frontières et délimitent un contour en termes de règles ou de règlements. De plus, ces règles et règlements nous donnent la clé du succès en mettant en évidence les solutions aux problèmes à l'intérieur de ces frontières. Par exemple, j'ai mainte fois consulté des cahiers des charges, de grosses entreprises, décrivant les objectifs à atteindre en termes de mise à niveau. Leurs ambitions sont honorables, mais le choix du « comment faire» pour y parvenir est irréaliste. Imaginer les dirigeants d'une entreprise qui affichent une ambition d'aller sur la lune, mais ils déterminent des critères de choix qui favorisent des menuisiers pour les accompagner à construire la fusée. Le résultat ne peut être qu'une fusée en bois, et ces gens là se demandent pourquoi cette fusée ne décolle pas. Pourquoi les gens ne réussissent pas souvent à anticiper les développements importants? Tous simplement à cause de leurs vieux paradigmes. Ces derniers sont des filtres qui tamisent les données perçues. Quand on parle de changement, il faut comprendre un changement de paradigme. Par exemple, passer de la culture de la médiocrité à la culture de l'excellence constitue un changement de paradigme. Ou bien, passer du management réductionniste basé sur l'optimisation locale, au management systémique, basé sur l'optimisation globale constitue aussi un changement de paradigme. De même, passer d'une culture d'entreprise de type bureaucratique à une culture d'entreprise de type organique, c'est aussi un changement de paradigme. C'est ce qu'on appelle le retour au point zéro. Lorsqu'un paradigme change tous retournent au point zéro. Le nouveau paradigme fera repartir les gens à zéro. Les succès du passé ne garantissent rien du tout. Si on n'est pas vigilant, les réussites du passé peuvent bloquer votre vision du futur. C'est pourquoi, il faut vous ouvrir l'esprit aux nouvelles idées et explorer d'autres nouvelles façons de faire. Car, ce n'est que la largesse d'esprit qui vous permettra de garder une porte ouverte sur le futur. Les paradigmes et processus de prise de décision Les paradigmes affectent nos prises de décision et notre jugement de façon dramatique en influençant nos perceptions. Si nous voulons prendre de bonnes décisions pour le futur ou anticiper le futur avec succès, nous devons être capables de reconnaître nos paradigmes actuels et être prêts à regarder au-delà de ses paradigmes. Lorsque l'on est fermé à toute nouvelle idée, on fait face alors à une maladie appelée la paralysie paradigmatique. C'est une maladie mortelle causée par la certitude, elle est très contagieuse - un management dinosaurien ne peut enfanter que des dinosaures - et a détruit plusieurs organisations et entreprises. Donc, ceux qui croient qu'on ne peut pas faire une chose devraient céder la place à ceux qui sont entrains de la faire. Ceux qui créent de nouveaux paradigmes sont en général des étrangers au système relatif au vieux paradigme. Ils ne font pas partie d'un groupe ayant un paradigme bien enraciné. Ils sont parfois jeunes, parfois vieux, l'âge n'a absolument rien à voir. Mais, une chose est sûre, ils n'ont rien investit dans le vieux paradigme et ils n'ont strictement rien à perdre en créant le nouveau paradigme. Vous avez le choix de changer les règles, les humains n'ont pas un code génétique qui les force à voir le monde d'une seule façon. Vous pouvez choisir de vous débarrasser d'un paradigme et d'adopter un autre paradigme. Vous pouvez choisir de voir le monde d'un autre œil. Vous pouvez assouplir vos paradigmes en posant la question du changement de paradigme : qu'est ce qui, aujourd'hui, est impossible à faire dans votre entreprise ou votre institution, mais que, si cela devenait possible transformerait du tout au tout votre travail actuel ? Réfléchissez bien à cette question, posez vous cette question, jouez avec les idées, posez la régulièrement à tous les niveaux de votre organisation. Car, les réponses à cette question vont vous conduire aux frontières de votre paradigme. * Ammar Hadj-Messaoud est ingénieur et maître en sciences appliquées. Il dirige les opérations de Sciquom Conseil, firme spécialisée dans l'amélioration des capacités compétitives des entreprises et des institutions. Il dispose d'une longue et riche expérience en gestion des opérations. Il a occupé les plus hauts postes de gestion au sein de plusieurs entreprises multinationales au Canada. Ses principales responsabilités consistent à diriger les orientations et les stratégies en gestion des opérations et à fournir le soutien pour l'application des politiques et directives de gestion des différentes fonctions opérationnelles. Il est consultant auprès de plusieurs entreprises dans l'implantation de processus d'amélioration continue. A. H. M La différence entre ce qui semble être impossible et possible est dans la mesure de la volonté de l'homme. En effet, le souffle du changement est entrain de frapper les pays dont le modèle de comportement est basé sur une culture de gestion à caractère bureaucratique. En tant qu'espèce faisant partie des mammifères et non des dinosaures je viens apporter ma contribution citoyenne afin de sensibiliser les lecteurs, et surtout les dirigeants des institutions – gouvernants, partis politique etc.… – à ne pas tomber dans la logique de diabolisation des uns et des autres, car ils sont tous imprégnés de vieux paradigmes qui sont néfastes dans notre monde contemporain. Etant chercheur et expert dans l'amélioration des capacités compétitives des organisations, d'une part et porteur d'un autre paradigme, d'autres part, je me permets, d'affirmer – les faits le prouvent au quotidien – que les dirigeants actuels n'ont pas les capacités compétitives, c'est-à-dire les compétences requises pour diriger les organisations sociales (les institutions étatiques, les entreprises publiques, les partis politiques, etc.…) afin d'assurer la prospérité des gens qu'ils dirigent, maintenant et durablement. La problématique qui se pose à notre pays relève du changement de paradigme. Il ne s'agit pas de prôner le changement sans en avoir au préalable déterminé vers quel changement et comment faire passer le changement. Ce qui est le plus préoccupant est la forte probabilité de récupération et de prédation sous couvert de toute sorte d'association, de ce souffle de changement par des gens qui sont imprégnés des mêmes vieux paradigmes néfastes, quelle que soit la couleur politique qu'ils affichent. Le territorialisme, la corruption, le clientélisme, le défaut de moralité, la déliquescence de la société, l'abus de pouvoir, le passe droit, le non respect des valeurs humaines, la gestion de la rente au lieu de la gestion de l'intelligence, le manque de courage, la stupidité et la médiocrité sont les effets pervers du paradigme relatif à une culture bureaucratique. Il faut se le dire, qu'on le veuille ou pas, on ne peut aller à l'encontre de ce qui est naturel, tout ce qui est contre nature ne dure jamais, c'est juste une question de temps. Les exemples dans l'histoire abondent, il s'agit de ne pas être un mauvais élève. La question qu'il faut se poser est : comment gérer ce changement d'une part, et la transition d'autre part, vers une situation désirée, avec douceur? N'oublions pas que les projets sont des extrants uniques, s'ils ne répondent pas aux finalités attendues en termes de développement humain ils seront considérés comme des projets ratés. Retour sur les investissements Ce qui est frappant lorsque j'écoute les gens qui incarnent le leadership des organisations – qu'elles soient à but lucratif ou non – est le fait qu'ils ne manquent pas de conseils sur la stratégie, c'est-à-dire le quoi. Etant porteur d'un autre paradigme, j'ai du mal à faire le lien entre les tactiques, c'est-à-dire le comment, qu'ils préconisent et la stratégie. Il ya pénurie bien réelle sur les tactiques nécessaires pour mettre la stratégie en place. Et, honnêtement, si nous ne savons pas les tactiques, alors comment peut-on vraiment connaître la stratégie qui va de pair avec la tactique ? Stratégie et tactique sont intimement liées. Par exemple, qu'elle est la tactique la plus appropriée qui maximisera le retour sur les investissements des projets de mise à niveau ? De plus, ce leadership a-t-il réellement compris les enjeux de la mise à niveau ? Et, sur quoi ces projets devraient – ils porter ? Quelles sont les contraintes qui limitent la performance du système et qui doivent être élevées ? Aussi, je trouve cela très étrange, ils ne manquent pas de conseils sur les processus d'affaires institutionnels et industriels, mais ils présentent une pénurie très apparente sur ce qui concerne les gens, c'est-à-dire les aspects humains d'une part, et le comment faire d'autre part. Les gens créent des idées, que ce soit de la théorie, des hypothèses, des cadres conceptuels, des modèles mentaux, des schémas, des paradigmes, des perspectives, des perceptions, des croyances, des points de vue, des opinions, ou quoi qu'autrement vous souhaitez les appeler. Ceux-ci nous permettent d'interagir de la façon que nous faisons et de créer des choses dans notre monde qui nous entoure. N'oubliez pas, gens, idées et choses dans cet ordre. Etant donné qu'on ne peut ignorer le contexte social dans lequel nous évoluons, alors il est question de personnes et non pas d'accessoires, c'est-à-dire, de choses. Nous pensons que nos énormes buildings avec leurs vitres en verres et les ateliers avec leurs machines et leurs bruits ont une existence qui est séparée de nous, il n'en est rien. Nous pensons que ces structures existantes sont peuplées de «travailleurs» et «gestionnaires» qui fonctionnent comme des accessoires dans une pièce de théâtre, ce n'est pas vrai. Les machines, les bâtiments, les Mercédès, le bruit et le ronflement sont des accessoires. Les gens sont des joueurs, tous les jours ils écrivent la pièce et la jouent, puis ils se demandent pourquoi ils n'aiment pas la partie qu'ils se sont donné. Eh bien allez parler à vous-mêmes, une introspection honnête ne ferait pas de mal. En effet, les dirigeants des organisations pensent que c'est leur façon de faire qui est la clé du succès. Les nouvelles idées les dérangent et les rendent incertains. Il est plus confortable pour eux de continuer comme avant. C'est plus confortable, mais c'est plus dangereux. Les bonnes idées sont rejetées par des gens bien pensant. Les dirigeants des organisations estiment que le futur est purement une extension du passé et que les idées qui nous ont menés jusqu'à aujourd'hui sont les mêmes qui nous mèneront jusqu'à demain. Alors, ils résistent au changement en réprimant, car ils sont contrariés par les nouvelles idées. L'histoire a démontré que ce sont ces nouvelles idées qui ont prévalu. Pourquoi cette résistance ? Qu'est ce qui empêche de voir, d'accepter et de comprendre les nouvelles idées ? Les nouvelles idées changent le monde à jamais, nous poussent à réévaluer notre façon de faire, nous ouvrent les yeux sur des possibilités que nous n'avions pas vues auparavant et elles nous libèrent de nos limites. Alors, qu'est ce qui nous empêche d'accepter les nouvelles idées ? Tout cela est, en faite, une affaire de paradigme. Un paradigme est un filtre à travers lequel les personnes perçoivent la réalité, c'est-à-dire les évènements, les idées, les techniques… Ce filtre représente leurs valeurs et leurs croyances. Il est basé sur leur expérience, leur éducation, leur culture, ou tout autre aspect influençant leur perception. Par exemple, des programmes de mise à niveau avec des enveloppes assez conséquentes sont encore une fois décidés. La problématique ne réside pas au niveau de l'intention, qui est bonne, mais plutôt réside au niveau de la manière de gérer ce programme et des résultats attendus. Tous les programmes antérieurs de mise à niveau ont eu un retour sur investissement assez minime qu'on peut dire qu'il avoisine le zéro, donc on peut les assimiler à des projets ratés. Preuve en est, qu'est ce que nous exportons? Quelles sont les améliorations significatives apportées aux mentalités, ou au quotidien des gens? Donc, la mise à niveau devrait constituer un changement de paradigme et non pas reproduire les pratiques du passé ou bien passer de la charrette à la Mercedes. Alors, comment se peut-il que ces programmes peuvent mener à des résultats significatifs quand les décideurs des organisations restent ancrés dans leurs vieux paradigmes (leurs vieilles façons de faire et de voir les choses) ? Au lieu d'être dans le futur et tirer vers le haut, c'est-à-dire debout dans le futur et ramener les autres à soit, ils ne font que pousser les autres, c'est-à-dire qu'ils sont positionnés dans le présent, en réalité dans le passé, et pousser les autres vers le futur. Ce qui est paradoxale, « les autres » n'ont aucun pouvoir de décision sur le futur en termes d'amélioration, par contre ils l'ont en termes de révolution. Celui qui est dépassé par le temps ne peut prétendre améliorer le présent ni garantir le futur. Ce que nous apprenons de l'expérience au jour le jour en tant qu'individus nous empêche vraiment de comprendre nos récents efforts industriels systémiques. Les mesures que notre psychologie nous amène à nous imposer, assurent que cette situation est verrouillée en place à travers de vieux paradigmes. Les paradigmes impliquent la carte de nos modèles mentaux Les paradigmes déterminent la carte de nos modèles mentaux à travers laquelle on perçoit la réalité. Ils établissent des frontières et délimitent un contour en termes de règles ou de règlements. De plus, ces règles et règlements nous donnent la clé du succès en mettant en évidence les solutions aux problèmes à l'intérieur de ces frontières. Par exemple, j'ai mainte fois consulté des cahiers des charges, de grosses entreprises, décrivant les objectifs à atteindre en termes de mise à niveau. Leurs ambitions sont honorables, mais le choix du « comment faire» pour y parvenir est irréaliste. Imaginer les dirigeants d'une entreprise qui affichent une ambition d'aller sur la lune, mais ils déterminent des critères de choix qui favorisent des menuisiers pour les accompagner à construire la fusée. Le résultat ne peut être qu'une fusée en bois, et ces gens là se demandent pourquoi cette fusée ne décolle pas. Pourquoi les gens ne réussissent pas souvent à anticiper les développements importants? Tous simplement à cause de leurs vieux paradigmes. Ces derniers sont des filtres qui tamisent les données perçues. Quand on parle de changement, il faut comprendre un changement de paradigme. Par exemple, passer de la culture de la médiocrité à la culture de l'excellence constitue un changement de paradigme. Ou bien, passer du management réductionniste basé sur l'optimisation locale, au management systémique, basé sur l'optimisation globale constitue aussi un changement de paradigme. De même, passer d'une culture d'entreprise de type bureaucratique à une culture d'entreprise de type organique, c'est aussi un changement de paradigme. C'est ce qu'on appelle le retour au point zéro. Lorsqu'un paradigme change tous retournent au point zéro. Le nouveau paradigme fera repartir les gens à zéro. Les succès du passé ne garantissent rien du tout. Si on n'est pas vigilant, les réussites du passé peuvent bloquer votre vision du futur. C'est pourquoi, il faut vous ouvrir l'esprit aux nouvelles idées et explorer d'autres nouvelles façons de faire. Car, ce n'est que la largesse d'esprit qui vous permettra de garder une porte ouverte sur le futur. Les paradigmes et processus de prise de décision Les paradigmes affectent nos prises de décision et notre jugement de façon dramatique en influençant nos perceptions. Si nous voulons prendre de bonnes décisions pour le futur ou anticiper le futur avec succès, nous devons être capables de reconnaître nos paradigmes actuels et être prêts à regarder au-delà de ses paradigmes. Lorsque l'on est fermé à toute nouvelle idée, on fait face alors à une maladie appelée la paralysie paradigmatique. C'est une maladie mortelle causée par la certitude, elle est très contagieuse - un management dinosaurien ne peut enfanter que des dinosaures - et a détruit plusieurs organisations et entreprises. Donc, ceux qui croient qu'on ne peut pas faire une chose devraient céder la place à ceux qui sont entrains de la faire. Ceux qui créent de nouveaux paradigmes sont en général des étrangers au système relatif au vieux paradigme. Ils ne font pas partie d'un groupe ayant un paradigme bien enraciné. Ils sont parfois jeunes, parfois vieux, l'âge n'a absolument rien à voir. Mais, une chose est sûre, ils n'ont rien investit dans le vieux paradigme et ils n'ont strictement rien à perdre en créant le nouveau paradigme. Vous avez le choix de changer les règles, les humains n'ont pas un code génétique qui les force à voir le monde d'une seule façon. Vous pouvez choisir de vous débarrasser d'un paradigme et d'adopter un autre paradigme. Vous pouvez choisir de voir le monde d'un autre œil. Vous pouvez assouplir vos paradigmes en posant la question du changement de paradigme : qu'est ce qui, aujourd'hui, est impossible à faire dans votre entreprise ou votre institution, mais que, si cela devenait possible transformerait du tout au tout votre travail actuel ? Réfléchissez bien à cette question, posez vous cette question, jouez avec les idées, posez la régulièrement à tous les niveaux de votre organisation. Car, les réponses à cette question vont vous conduire aux frontières de votre paradigme. * Ammar Hadj-Messaoud est ingénieur et maître en sciences appliquées. Il dirige les opérations de Sciquom Conseil, firme spécialisée dans l'amélioration des capacités compétitives des entreprises et des institutions. Il dispose d'une longue et riche expérience en gestion des opérations. Il a occupé les plus hauts postes de gestion au sein de plusieurs entreprises multinationales au Canada. Ses principales responsabilités consistent à diriger les orientations et les stratégies en gestion des opérations et à fournir le soutien pour l'application des politiques et directives de gestion des différentes fonctions opérationnelles. Il est consultant auprès de plusieurs entreprises dans l'implantation de processus d'amélioration continue. A. H. M
