Rentrant de vacances, des collègues m'ont remis une copie d'un article publié par un quotidien national, intitulé « une destitution qui risque de faire des vagues » à propos du limogeage du désormais ex-directeur général de l'Institut national de la productivité et du développement industriel (INPED) . L'objet de mon propos, en réaction à ce limogeage, n'est pas de regretter ou de jubiler. Je voudrais surtout réagir en tant qu'acteur vivant connaissant probablement mieux que quiconque les vrais problèmes de l'INPED. En effet, si le ministre de l'Industrie et de la promotion des investissements ne fait à son tour que nommer un nouveau directeur général, nous aurions le même résultat dans une, deux ou trois années maximum, les mêmes causes engendrant toujours les mêmes effets. La situation de ces dernières années est provoquée par la conjonction de l'incompétence et de l'irresponsabilité aussi bien de la tutelle, du conseil d'administration, d'une partie de l'encadrement administratif et pédagogique, de la section syndicale et… des entreprises et organismes clients qui n'ont jamais su être exigeants. Sans verser dans le détail où je pourrais produire plus de mille pages sur le sujet, je me contenterais de relever certains dysfonctionnements stratégiques conditionnant et reproduisant les mêmes causes et les mêmes conséquences. 1. Les relations entre la tutelle et l'institut Au vu et au su de ce qui se passe, la tutelle intervient toujours au stade curatif, alors qu'elle doit faire dans le préventif à travers des réunions périodiques d'orientation et de régulation suivant une feuille de route s'inspirant des missions, buts et vocation de l'institut. La seule nomination du directeur général ne suffit pas. Il faut nommer une équipe dirigeante pour installer des garde-fous et empêcher ainsi toute tentation ou dérive. Jusque-là, tous les directeurs généraux de l'Inped ont été recrutés et nommés par voie discrétionnaire, par relation, recommandation ou discrimination régionaliste, sans aucune compétition. Ils sont recrutés toujours hors promotion interne et hors secteur industriel. Leurs profils ont toujours été loin des préoccupations du monde de l'économie en général et de l'industrie en particulier et davantage encore en matière de formation, de conseil et de recherche en management industriel. Je suggère que le directeur général et son directeur-adjoint se partagent conventionnellement les tâches. Le DGA prendra en charge la gestion de la logistique d'accueil (hôtellerie – restauration), l'animation scientifique et culturelle et l'administration générale ; et le DG, la formation, le conseil et les moyens pédagogiques et didactiques. L'administration et la logistique d'accueil doivent être au service de la pédagogie et non l'inverse comme c'est le cas actuellement. Ces deux hauts responsables doivent avoir comme profil : Une formation académique de haut niveau, peu importe la discipline, mais doublée d'une formation continue et d'une culture en management ; une expérience professionnelle en formation continue et en études et conseil en management d'au moins une dizaine d'années ; une bonne connaissance de l'environnement industriel national et étranger ; une maîtrise des techniques d'expression écrite et orale ; une très bonne maîtrise de la langue française et une maîtrise suffisante des langues arabe et anglaise ; être capable d'enseigner une discipline du management pour asseoir l'autorité « sapientiale » sur l'ensemble du personnel pour créer et maintenir l'ordre moral, disciplinaire et professionnel indispensable à une entité d'excellence (par exemple les finances et les ressources humaines pour le DGA et la stratégie et le marketing pour le DG). La tutelle doit aussi avoir un droit de regard sur la nomination des directeurs centraux pour éviter le turn-over élevé de ces dernières années… et les éventuelles décisions de fait du prince ou extra légales comme elle doit avoir un droit de regard sur la stratégie et la méthodologie qui ont fait défaut au sein des directions successives de ces dernières années. 2. Le conseil d'administration Le profil du président du CA doit être très proche, pour ne pas dire plus relevé, que celui du directeur général en termes notamment de connaissances sur l'environnement industriel algérien public et privé et sur ce qui se fait et se produit à l'étranger en matière de formation continue en gestion et en études, conseil et recherche en management. Le conseil d'administration doit fonctionner exclusivement selon son règlement intérieur et les lois et règlements de la République en vigueur. Les membres du CA représentant les travailleurs et les enseignants de l'institut doivent être le représentant du comité d'entreprise et celui du conseil scientifique et pédagogique pour plus de liberté de ton, d'initiative et de motivation et non désignés par la direction générale, comme ce fut le cas précédemment. A terme, il y a lieu de modifier la composante des membres, représentant actuellement des ministères comme l'Intérieur, le Commerce, la Formation professionnelle, l'Energie et les Mines, les Finances et l'Enseignement supérieur par une équipe devant fédérer les besoins des acteurs industriels provenant des Chambres de commerce et d'industrie, de cabinets conseil, de forums de chefs d'entreprises, des centres de recherche et d'enseignants émérites en management. Enfin, il s'agit d'acteurs connaissant bien les besoins et le métier. Les acteurs évoqués en premier lieu sont, sans préjuger de leur valeur par ailleurs, presque tous des administratifs qui ont peu de relations avec le métier et qui ne manifestent donc pas suffisamment d'intérêt et de responsabilité « sapientiale », sinon comment expliquer, par exemple, des validations de décisions comme : L'inscription budgétaire annuelle pour le recrutement de 10 personnes et qu'on se retrouve avec 52 agents subalternes de recrutés sans parler de leur classification pifométrique ; des programmes budgétaires exécutés à moins de 10%, provoquant une gêne et des grincements à la pédagogie, des créances de l'ordre de 150 % et personne ne s'en soucie ; des bilans d'activités sans dire dans quelles disciplines et pour quels acteurs, en fait plus de 50% sont hors champ et hors prérogatives, une revue fourre-tout en matière de publications, etc. Il est clair que la plupart des membres désignés ne connaissent pas les buts, missions et vocations de l'institut. Ils connaissent peu ou insuffisamment le métier, les acteurs et le fonctionnement de l'institut. Cette situation fortement passive et quelque peu démotivante a contribué au résultat que l'on sait. 3. La direction générale Le directeur général et son adjoint doivent compléter l'organigramme par l'étoffement de leurs structures respectives par un encadrement compétent, de préférence par voie interne et par compétition, et les nominations doivent être validées par la tutelle. Cinq chantiers doivent obligatoirement être ouverts pour assainir, réhabiliter et rétablir la confiance pour asseoir un climat social et d'affaires sain permettant un travail d'équipe en synergie et autoriser l'augmentation de l'efficacité et de la productivité. Ces cinq chantiers, synergiques et fédérateurs à la fois, sont : La révision de l'actuelle convention collective qui était surtout faite en direction des corps communs, de façon d'ailleurs ni juste ni motivante, en un document plus attractif qui permettra de garder les compétences internes et notamment celles qui se destinent à partir en retraite sans conditions d'âge pour au moins préparer la relève et pouvoir attirer celles, externes, qui pourront être intégrées directement et rapidement : la reclassification équitable de l'ensemble des personnels de l'institut selon les paramètres suivants : la formation académique de base, la formation continue de l'agent, son expérience, son savoir-faire et ses motivations en adéquation avec les postes prévus dans l'organigramme de l'institut, la réhabilitation des organes institutionnels de gestion, de conseil et de délibération comme les conseils de direction, de département, le comité pédagogique, l'installation du conseil scientifique et pédagogique, le comité de participation, etc. qui étaient gelés sur les deux dernières années. Le conseil scientifique et pédagogique n'a jamais été installé depuis 1999 : le recouvrement des créances qui sont aujourd'hui à un niveau proche de 150% du chiffre d'affaires (la norme étant de 30% pour une institution qui a les reins solides) : le recentrage progressivement des activités de l'institut vers les métiers de base que sont la formation continue, les études et le conseil en management industriel.Les trois premiers chantiers ne demandent pas beaucoup de moyens, ni de temps. Ils sont à la portée immédiate de l'institut pour peu qu'on y mette les compétences et les motivations qui doivent aller de pair. Les deux derniers chantiers demandent d'aller au bout des stages programmés et déjà entrepris et d'établir un échéancier à court terme pour le recouvrement de la totalité des créances (une à deux années). 4. La section syndicale Celle-ci doit cesser d'être un appendice qui se nourrit des seuls privilèges accordés par l'administration. Elle doit tirer la force de sa présence par le soutien des travailleurs en prenant en charge (et non en trahissant) les revendications des travailleurs et en participant positivement au développement et au rayonnement de l'institut. 5. Les clients L'institut doit travailler en priorité dans ses domaines d'activité que sont la formation continue en gestion et les études et le conseil en management industriel. Il lui est indispensable de développer une culture relation-clients. Il doit aller au devant même des clients passifs. Il y a beaucoup de choses à prendre, à corriger et à gagner. Nous sommes dans un univers de compétition et demain la concurrence s'intensifiera encore davantage ! PS : Bien évidemment, il faudra ensuite s'inscrire dans une perspective de compétitivité et d'excellence à base d'indicateurs universels relatifs aux grandes écoles de management comme le développement de programmes à soutenir par la réactualisation de l'étude de marché sur les besoins de formation des entreprises et de la gouvernance industrielles – Les types et le nombre de partenariats actifs et non tout à fait passifs comme ceux signés avec Démos, XL et l'université de Grenoble (France), l'université catholique de Catalogne (Espagne), etc. La production de matériaux didactiques comme les études de cas inspirées des études de mise à niveau et d'accompagnement, la recherche et la production de réflexions sur la préférence par exemple des consommateurs algériens sur le « made in » étranger, la faible exportation de produits industriels algériens, l'accompagnement des entreprises industrielles en matière de certification, le faible recours à la consultation interne des entreprises et de la gouvernance industrielle, etc. Une sérieuse réflexion s'impose dès lors qu'il faudrait concrétiser à moyen terme, mais pour cela, il faut songer à trier et former la bagatelle de cadres anarchiquement recrutés, recruter encore mais cette fois-ci un noyau dur dans les disciplines centrales du management et susciter l'adhésion de compétences externes en révisant complètement la grille de motivation à leur égard. Donner les moyens et ensuite être exigeant, très exigeant, devrait être la règle ! Faire dans l'animation scientifique et culturelle (de quoi alimenter la revue de l'institut) est aussi un axe à investir en organisant des forums, des séminaires, des colloques sur des thèmes d'actualité en rapport avec le développement et la croissance industrielle comme, par exemple l'environnement industriel, la contrefaçon et le marché informel, la stratégie industrielle nationale, les pôles d'excellence industriels, les zones franches,etc. Voilà, à chaud, ce que m'inspire ce périscoop du 4 août dernier. Pour des raisons personnelles de force majeure, je ne suis pas candidat mais je peux encore aider. L'auteur est ex. président du conseil scientifique Ex. membre du conseil d'administration Ex. membre de laconférence universitaire région centre
