Le management de projets ne concerne pas uniquement la conception et la réalisation des infrastructures. Lorsqu'une entreprise entreprend de se réorganiser pour mieux coller à son marché, la démarche est gérée de la même manière qu'un projet. Quand un ministère du Tourisme entreprend de développer son secteur pour profiter de la croissance de la demande, nous avons à faire à un projet d'une grande ampleur. Lorsqu'un pays désire changer de système économique, réaliser la transition à l'économie de marché, il a à gérer un projet d'une complexité énorme. Il s'agit de transformer radicalement le mode de fonctionnement des institutions et les comportements des ressources humaines qui les composent, en plus de préparer les nouvelles générations à gérer des défis d'un type nouveau. Les retards enregistrés dans la matérialisation des réformes sont la plus grande source d'inquiétude des décideurs publics. Les améliorations bancaires, éducatives, industrielles, etc., traînent en longueur et semblent s'installer dans une durée indéterminée. Ces difficultés à aller de l'avant constituent la raison essentielle de cet article. Nous allons essayer d'entrevoir les raisons et fournir des recommandations tirées des analyses scientifiques ainsi que des expériences de pays qui ont réussi la transformation de leur système économique. Nous allons prendre uniquement un échantillon de bonnes pratiques, mais en veillant à choisir les plus pertinentes ; celles qui sont fondamentales pour toute réussite. Unicité de l'instance de planification La première question qu'il convient de se poser est la suivante : qui conçoit le processus de réformes ? Il y a beaucoup de précisions à apporter dans ce domaine. Nous devons recourir au bon vieux principe de la division du travail. Le rôle du politique est fondamentalement différent de celui des experts. Le premier fournit la vision, fixe les objectifs, met en place les mécanismes de contrôle. Les décideurs politiques peuvent choisir de positionner leur pays, dans vingt ans, d'être parmi l'élite mondiale en électronique, mécanique et agriculture. Par la suite, un travail d'expertise (gestion de projet) démarre. La première règle à respecter est que le politique ne doit pas interférer avec les décisions techniques, sous peine de polluer le processus et de le faire déraper. Le second principe est d'une importance vitale. Il a trait à l'unicité de l'instance de planification. Un projet est conçu au sein d'une seule entité - ou plusieurs structures en conçoivent chacune une parcelle - une seule institution matérialise la coordination. En Chine, le parti communiste produit la vision, les objectifs et réalise le processus de contrôle. Le comité de planification chinois, qui regroupe l'élite scientifique du pays, conçoit les détails (le projet) en concertation avec de nombreuses institutions. Mais le programme est finalisé par ses soins. Cette division des tâches semble mieux fonctionner dans les pays en transition. Lorsque le degré de complexité est énorme, nous avons besoin d'une institution de cohérence. Un pays comme l'Ukraine a choisi une voie tout à fait opposée. Chaque ministère conçoit un plan sectoriel. Nulle part on ne trouverait réunie une élite capable d'en réaliser la synthèse et rendre le projet global cohérent. La transition s'est enlisée. Les pays qui reproduisent les schémas de plusieurs ministères en charge de la conception et en même temps de l'exécution s'enfoncent dans une interminable transition. Ceci s'explique aisément. Le corps humain dispose d'un seul cerveau qui coordonne toutes les activités humaines. Si nous avions une cervelle pour chaque membre il nous serait impossible d'exécuter la moindre petite tâche. Les pays qui ont une un foisonnement de centres de conception chargés également de l'exécution auront toutes les peines du monde à assurer la cohérence de leurs décisions, même si ces entités sont super compétentes. On se rappelle l'histoire d'un sculpteur grec qui a voulu façonner une statuette pour en faire la plus belle femme du monde. Il a choisi dans les œuvres existantes les plus beaux yeux, le plus beau nez, les plus beaux cheveux et le reste. Mais lorsqu'il rassembla les parties choisies, une grosse surprise l'attendait : il a obtenu un monstre. Les lois de la proportionnalité qui régissent la nature furent bafouées. Chaque élément superbe en lui-même ne permet pas toujours de réaliser un tout magnifique ; pour cela, la cohérence doit être produite par une institution unique super compétente. Ce principe est fort connu chez les spécialistes en management. L'un des plus brillants auteurs (Chester Barnard) lui a réservé son meilleur ouvrage qui fut l'un des best sellers de l'époque «The Functions of the Executive, 1938». Dans ce chef d'œuvre, Barnard explique comment en développant une vision partagée et en coordonnant les activités de toute les fonctions - afin d'y introduire une synchronisation des efforts de sorte que les membres tirent dans la même direction - on obtient de superbes résultats. La situation est exactement la même pour les processus de transition. Mais un autre problème surgit en termes de management des réformes : le choix des priorités. Choisir les Priorités Décider constitue une des tâches les plus popularisées d'un responsable. Qu'il soit homme politique, manager d'entreprise ou responsable d'institution on attend toujours de ces personnes qu'elles prennent des décisions. Ces dernières sont fonction des priorités retenues : les gestionnaires parlent souvent de facteurs-clés de succès. Un bon manager répartit son temps et ses ressources en fonction de ces fameux facteurs clés de succès. Par exemple, s'il juge qu'un bon programme de commercialisation constitue 70% de chances de réussite de son entreprise, il va affecter beaucoup de ressources et investir une proportion importante de son temps pour parfaire cette fonction. Si la gestion des stocks a un impact marginal sur les résultats on lui consacre peu de fonds et de temps managérial. Il en est de même des processus de transition. L'ordonnancement des réformes porte sur deux aspects : choisir les priorités et décider des phases de début et de fin des transformations à entreprendre. Nous allons prendre un seul élément de la transition : le développement humain. Ce faisant, nous occultons un nombre impressionnant d'autres facteurs : la modernisation des infrastructures, les politiques industrielles, agricoles, touristiques, les réformes bancaires, institutionnelles etc. Il est intéressant de noter que les pays qui ont privilégié le développement humain - dans l'ordonnancement des réformes - ont obtenu de bien meilleures performances que celles qui l'ont marginalisé. Ils ont considéré que c'était le facteur-clé de succès numéro un. Ils ont consacré la majeure partie de leurs ressources pour moderniser leur appareil de formation. L'ensemble de la population active fut recyclé en plus de la modernisation et de l'adaptation des programmes au profit des futures générations. La Chine qui sera dans trente à quarante ans l'un des principaux centres scientifiques mondiaux, peut-être le plus important, avait adopté cette attitude en injectant massivement et rigoureusement des centaines de milliards de dollars pour moderniser sa formation et ses programmes de recherche. Le développement humain fut considéré, dans l'ordonnancement des réformes, comme le facteur-clé de succès numéro un. Ceci constitue l'essence de la réussite chinoise ; pas autre chose. Beaucoup de personnes évoquent les bas salaires pour expliquer l'émergence de la puissance chinoise. Quelle piètre explication ! On sait que la Mongolie voisine a des salaires beaucoup plus bas, mais pas de développement. Conclusion Les réformes économiques perdurent dans un pays lorsqu'un des principes fondamentaux est bafoué. Peut-être que la division du travail entre l'élite scientifique et les décideurs politiques est peu clarifiée. La gouvernance ne serait pas au point. Il est également possible qu'on a mal identifié les priorités. Parmi ces dernières, le développement humain (surtout qualitatif) constitue le facteur clé de succès numéro un des processus de transition. Dès lors, qu'on le banalise et lui accorde des miettes en termes de ressources, de temps, et de considération, tout le travail d'ordonnancement des réformes risque d'aboutir à un patinage sur place. Méditons ces leçons et peut-être nous comprendrions pourquoi les réformes de fond peinent à s'achever.
