Par Mourad Hamdan Consultant en management Les entreprises peuvent être considérées comme des systèmes d'interprétation, elles perçoivent différemment les contraintes, trouvent des réponses originales et participent largement à la construction de leur environnement. Sans s'inscrire dans une logique de réponse à des contingences, les acteurs innovent, créent des marchés, trouvent des solutions techniques, modifient les pratiques de management, changent les règles du jeu. Dans une situation de dialectique générale de projets et de contre-projets, les gestionnaires conçoivent et produisent la valeur par les pratiques qu'ils développent, pratiques mobilisatrices de ressources et de compétences créatrices de cette valeur et donc elle-même objet d'une valorisation sous certaines conditions. In fine, c'est l'entreprise qui se trouve dotée d'une valeur. Malgré le poids des contraintes de valorisation, on peut considérer la valeur comme une construction de l'entreprise. Dans ce contexte, on n'est pas dans l'incapacité d'action mais dans un processus permanent d'adaptation voire d'innovation. Management de l'innovation Sans marche en avant, point de croissance. Pour résister à la concurrence et assurer leur pérennité, les entreprises ne jurent plus que par l'innovation… Celle-ci s'organise et se pilote avec, aux commandes, des managers aussi ouverts que créatifs. Si les entreprises les plus innovantes enregistrent déjà un chiffre d'affaires de 20% supérieur à celles qui n'obéissent pas à cette logique, c'est bien grâce à leurs stratégies d'innovation, seules capables de créer un potentiel de survie et de protéger dans la durée leurs positions. L'innovation est aujourd'hui présente dans toutes les branches de l'entreprise compétitive : la vente, le service, la production, et même le management subit cette évolution. Le développement de la concurrence ainsi que l'évolution des besoins du client poussent l'entreprise à donner le meilleur d'elle-même en obtenant le maximum de performance de ses employés. En management de l'entreprise «l'innovation» est une des fonctions de l'entreprise, la fonction transverse qui cherche à : - assurer la production d'un maximum d'innovations, c'est-à-dire d'offres innovantes ; - mettre en place des processus qui facilitent le développement de produits bien sûr, mais aussi des services créatifs et des procédés qui permettent à l'organisation de s'adapter rapidement ; - anticiper les changements, voire les provoquer pour assurer une croissance durable. L'innovation est donc un processus managérial qui consiste à innover, c'est-à-dire à chercher à améliorer constamment l'existant de façon radicale au travers d'un processus dit «d'innovation». Le management de l'innovation est la mise en œuvre des techniques et dispositifs de gestion destinés à créer les conditions les plus favorables au développement d'innovations concrètes. Selon une enquête de la Commission européenne (2004), les cabinets de conseil en management se présentent parmi les trois premiers développeurs et créateurs des techniques de management de l'innovation, à côté des centres universitaires et des entreprises européennes elles-mêmes. Les techniques de management de l'innovation peuvent être définies comme l'ensemble des outils, des techniques et des méthodes qui favorisent le processus d'innovation des entreprises et les aident de manière systématique à répondre aux défis de la concurrence (Commission européenne, 2004). Pour Eric Jolivet, responsable d'un master dédié à l'IAE de Toulouse, le management de l'innovation doit répondre à deux enjeux fondamentaux : - maîtriser les processus (y compris ceux qui instaurent le changement dans les équipes pluridisciplinaires) : cela implique d'être capable de contrôler le coût d'une innovation, mais aussi sa durée, son résultat et son caractère réellement inédit ; - promouvoir un état d'esprit favorable à l'innovation à tous les niveaux de l'entreprise : pour cela, Stéphane Mercier, de l'ENSAM, estime qu'il est indispensable de mettre en place une structure agile et ouverte afin de «faire collaborer les différents services dès le début du projet car on ne trouvera jamais, ou très rarement, toutes les compétences réunies en une seule personne». Performance managériale «L'accélération du temps et l'interdépendance mondialisée des situations et des phénomènes (finance, économie, informations, savoirs, enjeux, politiques, cultures, etc.), imposent aux entreprises, institutions, organisations trois impératifs : la performance pour exister, l'adaptabilité pour durer et la motivation pour se développer. Dans ce contexte caractérisé par une forte augmentation de la complexité des situations, de l'incertitude et des turbulences, les acteurs ont besoin, pour agir avec efficacité, d'un cap, de repères et de pilotes fiables, c'est-à-dire de managers. La poursuite simultanée des trois objectifs de performance, d'adaptabilité et de motivation impose le management non plus comme une simple fonction, mais comme un véritable métier». Mais force est de constater que les paradigmes managériaux demeurent malheureusement inchangés depuis un siècle. Comparé aux changements considérables des autres domaines de vie (technologie, géopolitique…), le management semble avancer au rythme… d'un escargot. Bien qu'au fil des années, le manager soit confronté au moins autant à la contingence des problèmes d'ordre relationnel qu'aux problèmes économiques, techniques et organisationnels, son rôle principal se cantonne à la prescription, au contrôle du travail de son équipe (les outils de management demeurant toujours «descendants») et à l'adoption de modèles de management souvent inopérants, voire même contre-productifs. Mais quels que soient son style, son tempérament, son domaine d'activité et son niveau de responsabilité, le manager sera toujours confronté à des situations de management aussi différentes que complexes si bien que la réalité des pratiques et des dispositifs doit être fidèlement traduite au niveau du discours et en aucun cas souffrir d'ambiguïté. En effet, le manager doit faire preuve d'honnêteté en toutes circonstances et se prononcer en faveur de la conformité des pratiques managériales au regard des ambitions et insister sur le fait que la performance globale ne peut exister sans la performance managériale effective. Elément déterminant, la performance managériale doit en permanence être identifiée, formalisée, encouragée, évaluée et valorisée à sa juste mesure. Théorie des ressources et analyse de la performance L'avènement de la théorie des ressources comme cadre d'analyse de la performance des entreprises a été l'occasion de mettre en exergue le rôle joué par les mécanismes d'exploitation et de combinaison des ressources productives. La performance des entreprises serait fonction de la qualité de leurs collectifs productifs à réaliser les objectifs qui leur sont assignés. Dans cette perspective, la mission principale du management est de soutenir leur efficacité en mettant à leur disposition des solutions technologiques et des pratiques de gestion adéquats. La difficulté de cette mission tient à l'identification de l'adéquation requise : quels sont les outils et pratiques, ou innovations managériales, dont la mise en œuvre est susceptible d'améliorer le fonctionnement des collectifs productifs ? La réponse à cette question suppose de pouvoir se représenter le fonctionnement des collectifs productifs. Management et innovation Si le management est le parent pauvre de l'innovation, c'est très certainement dû au fait que cette dimension est la plus difficile à faire évoluer (un changement de technologie prend entre 6 et 18 mois, un changement culturel entre 1 et 5 ans). Mais difficile ne signifie pas pour autant impossible, car cette difficulté ne réside pas dans la capacité à s'ouvrir à de nouvelles idées mais à se libérer des idées anciennes. La pérennité de l'entreprise repose désormais sur son aptitude à innover, créer et surtout apprendre à désapprendre pour se réinventer continuellement. Innover en matière de management ne repose plus sur l'adoption de concepts sortis tout droit d'Harvard ou pensés par des grands gourous américains. Bien au contraire, les pratiques managériales qualifiées d'innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes et sont davantage le fruit de convictions de leaders, de paris un peu fous en réponse à une situation de crise, de bon sens, d'échanges entre personnes, d'expérimentations audacieuses pour la grande majorité. Innovation managériale L'innovation managériale est définie comme «l'invention et l'implémentation d'une pratique, d'un processus d'une structure ou d'une technique de management qui est nouvelle au regard de l'état de la connaissance et qui contribue à l'atteinte des objectifs de l'organisation» (Hamel, Birkinshaw et Mol, 2008). Ils ajoutent que l'innovation managériale est «l'introduction d'une nouveauté dans une organisation établie, qui représente un changement organisationnel particulier. Dans son sens le plus large, alors, l'innovation managériale peut être définie comme une différence dans la forme, la qualité ou l'état des activités managériales au fil du temps dans une organisation, où le changement est nouveau ou sans précédent par rapport au passé». Les innovations managériales peuvent être classées dans la catégorie dite de «l'innovation de rupture». Elles sont soit antagonistes, à savoir contraires aux pratiques courantes (augmentations de salaires décidées entre collègues, stratégie d'entreprise pensée par les collaborateurs), soit «intégratives», c'est-à-dire en réponse aux valeurs, modes de pensée et comportements émergents d'une société spécifique (auto-déclaration de son humeur, valorisation de l'erreur…). Mol et Birkinshaw (2009) et Ganter et Hecker (2013) qualifient l'innovation managériale en tant qu'introduction de nouvelles pratiques managériales ayant un effet dans l'amélioration de la performance des entreprises. Dans la même veine d'idée, Damanpour et Aravind (2012) avouent que «l'innovation managériale est une nouvelle organisation, un nouveau système administratif, de nouvelles pratiques managériales, ou de nouvelles techniques susceptibles de créer de la valeur pour l'organisation qui les adopte». Les innovations managériales ont toutes en commun le fait qu'elles peuvent concerner isolement ou simultanément les connaissances (ensemble des informations, représentations et savoir-faire produits, partagées, mémorisées par tout ou partie de l'organisation) et les relations (différents types de contrats et de connexions, directs ou non, formalises ou non, entre les acteurs de l'organisation). Ainsi, trois types d'innovations managériales peuvent être identifiés : - les Innovations orientées connaissances (IOC) : elles sont assimilées à des techniques managériales dont l'objectif est la recherche de solutions optimales à partir d'une modélisation des relations d'acteurs ; - les Innovations centrées relations (IOR) : elles concernent l'élaboration de nouveaux dispositifs de relation entre acteurs ; - les Innovations mixtes (IM) : elles s'adressent simultanément aux relations entre les acteurs et aux connaissances produites. L'introduction de nouvelles pratiques de management au sein de l'entreprise sont de nature à améliorer ses performances à la fois organisationnelles et financières.
Quand deux patrons relèvent le défi Deux grands patrons visionnaires se sont exprimés récemment sur la nécessité du changement au sein de leur organisation et de la transformation de leur management. - «La SNCF est aujourd'hui un groupe de solutions de mobilité et de logistique». La SNCF veut être «un facilitateur de la combinaison de tous les modes de transport». Le groupe «fera la SNCF de demain avec les salariés d'aujourd'hui. Donc, on a un énorme sujet de gestion prévisionnelle des métiers, un énorme sujet de formation, un énorme sujet de transformation du management,…» prédit Guillaume Pépy, président du groupe et PDG de SNCF Mobilités. Invité à se prononcer sur l'impact en interne du numérique, Tom Enders, patron du vénérable constructeur aéronautique européen, a affirmé que ce qui importe pour Airbus n'est pas d'ordre technologique : «Ce qu'il faut changer, c'est notre organisation et notre culture», a-t-il indiqué, en faisant notamment référence aux nouvelles formes de management, davantage tournées vers la collaboration. «Evidemment, ça n'est pas sans poser certains problèmes, a-t-il poursuivi. Nous sommes parfois confrontés à des résistances. Par exemple, les managers intermédiaires ont parfois le sentiment qu'ils perdent du pouvoir lorsqu'on modifie l'organisation du travail... Mais on se doit de réussir.» Ces deux patrons s'engagent résolument dans la voie de l'innovation managériale avec la ferme conviction de réussir, prouvant par là même qu'ils sont de véritables leaders et des exemples à suivre ! Quand les solutions d'hier deviennent les problèmes d'aujourd'hui… Ce qui était source d'efficacité peut s'avérer devenir un frein. Il importe à présent de douter de certaines certitudes. Voici les 4 principales certitudes qui peuvent aujourd'hui représenter une contrainte pour l'entreprise : Certitude n°1 : calcul. Paradigme actuel : il faut tout prévoir, estimer, évaluer, planifier pour éviter les risques et garantir le succès. Limite : la prévention des risques empêche de libérer l'audace et freine l'innovation. Certitude n°2 : cloisonnement. Paradigme actuel : une organisation doit être structurée par métier pour que chacun apporte son expertise. Limite : la division limite la collaboration, renforce les luttes de pouvoir et freine la complémentarité. Certitude n°3 : conformité. Paradigme actuel : la description précise du travail permet d'éviter les erreurs et de garantir l'efficacité. Limite : la primauté du respect des règles limite la réactivité et ne fonctionne que dans un monde prévisible Certitude n°4 : contrôle. Paradigme actuel : le management se doit de contrôler pour veiller au respect des règles. Limite : le contrôle prend du temps, fragilise la relation et infantilise. A bien y réfléchir, les modes de management tels que nous les connaissons sont dans l'ensemble fortement imprégnés de la vision «x» (fondée sur les modèles rationnels) développée par Douglas McGregor. Le management : parent pauvre de l'innovation Bien que 85% des dirigeants estiment que l'innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n'y accordent qu'environ 10% de leur temps. Si 54% des collaborateurs suggèrent de nouvelles idées à leurs managers, seulement 11% d'entre elles sont prises en considération.
Selon un sondage Ipsos de 2013, l'innovation est confiée à 72% aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8% de l'effectif. Les autres fonctions ne seraient-elles pas concernées par la recherche de nouvelles idées ? Quand on parle d'innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la création de nouvelles offres. D'ailleurs, les classements des entreprises innovantes sont basés sur le nombre de brevets déposés. Mais très rares sont les décideurs qui parlent d'innovation managériale ! Et lorsqu'il est fait état d'innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l'organisation et les systèmes d'information. Les «principes collaboratifs» arrivent en dernière position alors que c'est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management. En effet, il ne suffit pas de «greffer» une nouvelle théorie de management pour qu'elle prenne, il faut que tout le corps l'accepte. Si Toyota est l'exemple par excellence du Lean management, on ne peut pas en dire autant d'autres entreprises pour lesquelles cette expérience s'est soldée par un véritable fiasco. Quelle en serait la raison ? Tout simplement parce que, chez Toyota, le Lean management n'est pas une méthode mais une philosophie, une manière de fonctionner et de se comporter fortement ancrée chez tous les salariés, quelles que soient leurs responsabilités. Vers un renouveau managérial… Une tendance se dégage nettement : celle de la valorisation de «l'intelligence humaine». Ces dernières années auront été marquées par un nouveau courant de pensée : le management collaboratif (parfois intitulé coopératif ou démocratique). Contrairement à la perception «x» de la théorie de McGregor, le management collaboratif repose sur un état d'esprit «y» qui part du principe que les salariés ont des capacités, du goût pour le travail, le sens des responsabilités et l'envie d'être associés aux projets de l'entreprise, donc qu'il est possible de leur faire confiance. Genèse du management collaboratif Du latin collaborare, la collaboration désigne l'idée de «travailler en commun pour gagner des bénéfices». Par conséquent, elle ne s'oppose pas au principe de subordination (le salarié reste sous la responsabilité de l'entreprise). Le principe du management collaboratif n'est pas nouveau. L'association des salariés a émergé à travers plusieurs concepts de management, sans pour autant représenter un «courant de pensée managériale» à part entière. Dans un premier temps, à travers un statut juridique de 1947, la Société Coopérative et Participative (SCOP). Les décisions importantes sont prises lors d'assemblées générales où tous les salariés votent (1 salarié = 1 voix). Puis, dans les années 80', l'implication des salariés s'est manifestée : – au sein de «Cercles de qualité» : démarche basée sur la réunion de personnes directement concernées par un problème dans le but de trouver des solutions et stopper les gaspillages ; – au travers de «Groupes d'expression des salariés» sur le contenu, les conditions d'exercice et l'organisation de leur travail suite aux lois Auroux de 1982. Ces deux mesures étaient principalement axées sur l'incitation des salariés à faire preuve d'initiatives sur la manière de réaliser leur travail, sans avoir pour autant de latitude décisionnelle ni d'aptitude à s'exprimer en dehors de leur périmètre de responsabilité. La mise en avant du système collaboratif s'est par la suite manifestée par le biais de «boîtes à idées» ou de méthodes de «brainstorming» (remue-méninges) dans les années 90' où chacun était invité à exprimer, au sein de groupes de travail spécifiques, des idées originales, sans jugement, ni critique. Cependant, une fois les idées émises, seuls les experts métier étaient décisionnaires de la mise en œuvre, car cette méthode était avant tout orientée sur l'amélioration des processus actuels. Il faudra attendre le début des années 2000 pour percevoir les bénéfices du management collaboratif, notamment à travers des exemples d'appropriation par certaines entreprises qui étonnent par leurs capacités à développer leurs performances, même et surtout en temps de crise. Les 4 piliers du management collaboratif, les «4 C» Le management collaboratif repose sur 4 piliers. Certains sont une réponse aux limites de pratiques managériales devenues inopérantes (confiance, convivialité), d'autres sont un alignement aux valeurs, systèmes et attentes émergents (co-créativité, choix). 1er pilier : la confiance La confiance est une croyance spontanée ou démontrée de la valeur (morale, affective ou professionnelle) d'une personne qui fait que l'on est incapable d'imaginer de sa part de la tromperie ou de la trahison. Les 4 principes qui favorisent le renforcement de la confiance sont les suivants : – LE SENS Le sens peut se définir comme une direction vers laquelle toutes les énergies doivent s'orienter, mais aussi le but ultime de la raison d'être de l'entreprise, de sa valeur, de sa particularité, de ce qu'elle apporte à son environnement. L'engagement d'une personne dépend fortement du sens qu'elle donne à sa contribution. Mobiliser par le sens suppose non seulement d'afficher une vision, mais aussi d'animer par la finalité (pour quoi) plutôt que par l'activité (comment). – L'AUTHENTICITé La sincérité, la transparence et l'authenticité dans les relations contribuent à renforcer la confiance entre les acteurs de l'entreprise. La méfiance est le résultat soit d'une peur ou d'une appréhension de l'avenir, soit d'un doute de l'information ou de la véracité d'un comportement. Dans tous ces cas, il importe d'instaurer un processus qui favorise l'expression des interrogations et qui permette aux intéressés d'avoir des réponses honnêtes. – LA PROXIMITé La confiance repose sur la capacité à pouvoir échanger et partager avec les personnes concernées rapidement et simplement, quel que soit le statut où la fonction. Cela suppose d'être aux côtés de ses équipes. – LA VALORISATION Il s'agit de reconnaître la contribution du salarié, non pas en fonction de son statut mais de sa valeur ajoutée. La valorisation peut s'exprimer sous différentes formes telles que la reconnaissance auprès d'un groupe, l'association à un projet transverse, l'intégration à un cycle dédié aux potentiels. Une personne sera d'autant plus en confiance qu'elle constatera que ses efforts et sa contribution sont reconnus. 2e pilier : le choix Le choix peut être résumé comme la liberté donnée à une personne à s'engager de manière volontaire, en connaissance de cause et en assumant les conséquences. 4 principes favorisent le renforcement du choix : – L'ENGAGEMENT Un bon niveau de collaboration repose sur l'envie manifeste et partagée de s'impliquer en toute connaissance de cause. C'est à cette condition que le contrat doit être signé et régulièrement «revisité». Plusieurs moments sont propices à cette évaluation : au moment de la sélection d'un candidat, à l'issue de la période d'essai, lors du parcours d'intégration, lors des entretiens d'évaluation et des entretiens de carrière. – LA LIBERTé Il s'agit de la latitude laissée aux salariés de s'organiser comme ils le souhaitent pour atteindre leurs résultats. La liberté porte sur le «comment» (organisation du travail) et non sur le «quoi» (missions) et le «pour quoi» (finalité) et doit faire l'objet d'une négociation préalable. – LA RESPONSABILITé Si l'accent mis sur le bien-être est un des fondements du management collaboratif, sa contrepartie est la responsabilité (personne n'en parle !). Elle se traduit par la capacité d'une personne à assumer ses actes, que les résultats soient positifs ou négatifs. – LA FLEXIBILITé Les entreprises doivent apprendre à remettre en cause ou assouplir leurs modes d'organisation. Par ailleurs, l'innovation ne peut se faire que par l'expérimentation, ce qui doit amener les entreprises à autoriser les salariés à explorer de nouvelles pratiques, de nouveaux procédés. La flexibilité repose également sur une réallocation des ressources permanente au regard des événements imprévus. A suivre
