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Affaire de la construction du futur siège social d'Air Algérie ou la démonstration par les faits d'une mauvaise gestion du projet Contributions : les autres articles
Ce projet qui a fait couler beaucoup d'encre et généré tant de commentaires est toujours au stade auquel il était parvenu lorsque l'entreprise qui était chargée de sa construction l'a abandonné le 2 mai 2013. Pour comprendre cette affaire, il est important de connaître la chronologie des événements qui situe dans le temps les différentes phases du projet (voir la figure) et permet de comprendre qui est responsable de quoi. Comme le montre cet historique, à ma prise de fonction à la tête de la compagnie nationale (Point 8 ; 01/03/2008), - le contrat de maîtrise d'œuvre était signé et en cours d'exécution (Point 5 ; 10/02/2007), - le permis de construire était obtenu (Point 6 ; 29/01/2008) et - l'appel d'offres pour les fouilles et terrassement était lancé (Point 7 ; 10/02/2008). Je prenais donc un train en marche. Comme mes expériences précédentes m'avaient enseigné que la cause des dérapages dans les coûts et les délais de réalisation des projets réside principalement dans les modifications introduites après l'approbation de l'esquisse, je me suis gardé d'apporter un quelconque changement dans la configuration du projet telle qu'elle avait été arrêtée. J'avais aussi pris la précaution de maintenir en poste la petite équipe qui était chargée du pilotage et du suivi de ce projet que j'ai renforcée en lui affectant des ressources nouvelles. Le contrat pour la réalisation des fouilles et du terrassement a été signé dans les délais et les termes initialement prévus (Point 9 ; 31/07/2008). Il en a été de même pour l'appel d'offres pour le choix de l'entreprise de construction (Point 10 ; 28/08/08). A la réception des offres, le comité d'attribution des marchés avait estimé que le nombre de soumissionnaires pour un aussi important marché était trop faible (2) et la décision avait été prise de relancer l'appel à concurrence (Point 13 ; 27/08/2009) sans modifier le contenu des prestations et fournitures et sans modification du délai de réalisation estimé par la maîtrise d'œuvre. Dans ce nouvel appel d'offres, qui est intervenu après la réception provisoire des travaux des fouilles et du terrassement (Point 12 ; 08/07/2009), l'équipe de projet n'avait introduit qu'une seule modification dans le cahier des charges qui concerne le reporting de l'avancement du projet à faire établir par l'entreprise. Il s'agit d'une méthode moderne de gestion de projet qui oblige à utiliser «un Système de gestion par la valeur acquise (Earned Value Management System)» basé sur le document «A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)». C'est ainsi que le contrat de construction a été signé (Point 17 ; 10/02/2011) pour une livraison au bout de 28 mois (Point 25 ; 31/05/2013). Cette signature est intervenue après : • La désignation de l'attributaire du marché selon la procédure double : sélection du point de vue technique puis sélection sur le plan financier. L'attributaire, techniquement admis, était le moins disant financièrement. - La signature du procès-verbal de la commission d'attribution du marché. - Saisine du ministre de tutelle et du Premier ministre (Point 15 ; 03/08/2010) ; - Approbation par le conseil d'administration (Point 16 ; 30/08/2010). Dès sa prise de fonction (Point 18 ; 08/03/2011), mon successeur, qui n'avait jamais géré auparavant un projet d'une importance comparable, a adopté une politique de gestion de l'entreprise qui prend systématiquement le contre-pied de toute action que j'avais engagée, quel que soit le domaine concerné. C'est ainsi qu'en ce qui concerne le projet du futur siège social, il s'est acharné à modifier radicalement sa gestion. Il a commencé par faire partir de l'entreprise les cadres de la direction générale qui maîtrisaient le sujet (le secrétaire général, mon premier conseiller et un consultant externe). Il a poursuivi en s'obstinant à exclure du suivi du projet la seule personne qui constituait la véritable mémoire vivante du projet depuis son initialisation en 2004 (M. Zermani). Moins de 6 mois après son installation, mon successeur suspend (sans rémunération) de ses fonctions M. Zermani (Point 19 ; 31/08/2011) pour le rappeler deux mois plus tard (Point 20 ; 29/10/2011). Il finit par le licencier sans préavis ni indemnité (Point 22 ; 06/05/2012). M. Zermani s'est pourvu en justice pour licenciement abusif et a obtenu gain de cause. Dans cet intervalle, mon successeur a fait modifier la configuration du projet, ce qui impliquait systématiquement des coûts supplémentaires de maîtrise d'œuvre et de construction et allongeait les délais de réalisation et, par conséquent, la durée et donc le coût du contrôle et du suivi. C'est ainsi qu'Air Algérie a consenti au maître d'œuvre de gré à gré un important avenant (plus de 40% d'augmentation) (Point 21 ; 25/04/2012). Plus inquiétant encore, mon successeur a exonéré l'entreprise de construction du siège de son obligation de le gérer par la technique de la «Valeur acquise» comme il s'y était engagé, ce qui a eu pour conséquence de rendre totalement opaque le suivi du projet. Par ailleurs, il est bien établi que dans tout projet de construction de bâtiment, le domaine des «dessins d'atelier» et des «dessins de synthèse» alimente une discussion argumentée et suivie entre l'entreprise de construction et le maître d'œuvre. Il est par conséquent quasiment fatal que des controverses puissent se produire entre entreprise de construction et maîtrise d'œuvre et c'est la raison pour laquelle le suivi et le contrôle du projet doivent être méticuleux et les arbitrages du maître d'œuvre rendus sans délai. Dans le cas du projet du futur siège d'Air Algérie, le maître d'ouvrage a systématiquement refusé de trancher toute controverse, préférant pratiquer la politique de l'autruche. Finalement, il a préféré, au prix d'un généreux avenant au marché de maîtrise d'œuvre, prendre le parti du maître d'œuvre sans égard aux arguments de l'entreprise de construction, espérant ainsi faire plier celle-ci, même si elle est dans son droit légitime. Il apparaît ainsi qu'en choisissant de faire gérer cet important projet par une seule personne (au demeurant sans compétence particulière pour les grands projets) en lieu et place de l'équipe qui était constituée, mon successeur n'a pas opté pour la transparence et la rapidité de réaction. Dans une lettre de mon successeur publiée il a quelques semaines par la presse nationale, ce dernier a déclaré qu'il se serait «passé du fardeau induit d'une ‘‘clause compromissoire'' d'arbitrage, sciemment introduite pour acheminer tôt ou tard la compagnie vers l'arbitrage international». Ce faisant, il montre son ignorance du contexte en matière d'arbitrage international dans le droit algérien. En effet, en Algérie, le cadre juridique de l'arbitrage est constitué notamment par le décret législatif n°93-09 du 25 avril 1993, modifiant et complétant le code de procédure civile. Ce décret dispose que l'arbitrage international connaît des différends se rapportant à des intérêts du commerce international et qu'une des parties au moins, personne physique ou morale, doit avoir son domicile ou son siège à l'étranger. Ce qui est le cas dans le projet du siège d'Air Algérie. Empêtré dans un projet rendu, de son propre fait, à la dérive, mon successeur a tenté par tout moyen de m'attribuer la responsabilité du désastre en propageant à mon encontre des allégations mensongères. A cet égard, il importe de souligner que le Comité national anticorruption, qui s'est saisi de l'affaire suite à ces allégations, m'a lavé de tout soupçon. Le cas du projet de construction du futur siège d'Air Algérie démontre donc : A. Des compétences insuffisantes en gestion de projet : - Une incapacité à anticiper (adéquatement) le futur du projet et l'évolution de son environnement ; • des compétences insuffisantes en gestion juridique du projet ; - des difficultés pour contrôler les activités, le personnel ou les coûts du projet. B. La certitude d'impunité dont jouissait mon successeur : - Un refus d'utiliser les méthodes classiques de gestion de projet ; - un refus d'utiliser les méthodes modernes de gestion de projet ; - La transgression des règles régissant les marchés d'une Entreprise publique économique ; - la propension à faire porter la responsabilité de ses propres erreurs à une autre personne, pour éviter d'avoir à la prendre lui-même ; - médire de son prédécesseur, le calomnier, nuire à sa réputation pour se dédouaner de sa mauvaise gestion ; - agir de manière à faire oublier une gestion répréhensible de l'entreprise. C'est un fait qu'après une telle débâcle, mon successeur jouit aujourd'hui d'une paisible retraite d'où il se complaît dans la poursuite de l'invective et de la médisance.
