Taïeb Hafsi*, Professeur à HEC Montréal Les problèmes du socialisme- étatisme et le marché comme alternative Le socialisme en Algérie était drivé par la recherche de la justice sociale. Cette dernière, sous la pression des populations, devint rapidement égalité sociale. C'est le grand mérite des révolutionnaires algériens d'avoir voulu réaliser l'égalité pour tous, mais celle-ci n'est réalisable qu'au plan institutionnel. C'est une utopie au plan économique. Nous devons être égaux en droits et en devoirs, mais nous ne pouvons vraiment l'être au plan social et économique, parce que la société et l'économie sont en évolution constante et ne peuvent être maintenues statiques sans grand danger pour la survie. Voyons cela plus en détail. La théorie du socialisme, surtout sous le contrôle centralisé de l'État, est basée sur les hypothèses (implicites ou explicites) suivantes : H1 : les personnes sont toutes semblables et équivalentes. Elles ont les mêmes besoins et elles ont les mêmes talents. H2 : les personnes ne cherchent à satisfaire que des besoins de base (nourriture, gite, sécurité, descendance) et sont prêtes au travail et à la discipline requise pour cela. H3 : les personnes sont généralement altruistes et peuvent se sacrifier pour les autres. La cupidité est une maladie facile à combattre. H4 : Pour une efficacité de l'action collective, il suffit de mettre de l'ordre dans le travail, si nécessaire par la force. H5 : On peut organiser la société comme on organise une usine de production. H6 : Il suffit de faire les bons choix (d'objectifs), d'avoir les bons principes pour réussir à atteindre les objectifs. H7 : les dirigeants sont des philosophes-rois, capables à la fois de la réflexion et de l'action nécessaires pour l'émancipation de la société. Toutes ces hypothèses sont utopiques. Elles sont basées sur l'idée que le monde est simple et que des actions claires se mettent en application d'elles-mêmes. Les tenants de l'Étatisme pensent que les principales barrières au développement de la société seraient alors le manque de clarté des objectifs et la déviance des personnes et parfois des dirigeants. Ils affirment qu'avec la force de l'État, on pourrait remédier à tout cela. Ceci est faux. Dans un monde simple où les relations de cause à effet sont linéaires, où les personnes n'ont pas d'ambitions, ni de désir de découverte, où il suffit de voir clair pour réaliser les choses, ces hypothèses pourraient être acceptables. Un exemple de situation simple où cela est possible est celui d'une petite entreprise familiale, où les employés peu nombreux sont unis par des liens affectifs et où le pater familial est juste et respecté. Dans un état moderne, rien de tout cela n'est vrai. D'abord, les êtres humains sont libres de leurs choix. Ils sont aussi libres de remettre en cause leurs choix. Ils le font constamment à la recherche de leur bien être et de celui de leurs proches. Ils ne coopèrent que lorsqu'il faut faire des choses qu'ils ne peuvent pas faire par eux-mêmes. C'est à cela que servent les organisations[6]. C'est un mécanisme par lequel les personnes coopèrent vers une finalité déterminée. Les personnes coopèrent lorsqu'elles considèrent que les compensations (au sens large) qu'elles reçoivent de l'organisation, sont en équilibre avec les contributions (au sens large) qu'elles lui apportent. Chaque personne fait cette évaluation elle-même. Les dirigeants, les gestionnaires, sont alors dans le métier de les convaincre qu'il y a équilibre. Pour convaincre les membres de l'organisation, les dirigeants disposent de trois types d'outils : (1) une finalité convaincante, (2) des incitatifs matériels (salaires, promotions, etc.) et (3) des incitatifs idéels, dont l'objet est de convaincre les membres de l'organisation que les objectifs de celle-ci ont de la valeur en soi. Une organisation, même parmi les plus simples, pose des problèmes de compréhension à ses dirigeants, ce qui explique que peu d'entre elles survivent longtemps. Nous savons aujourd'hui que c'est parce que le système de coopération est très difficile à maintenir que les organisations disparaissent. Sans coopération, à terme on ne peut avoir d'organisation. Les organisations qui survivent longtemps sont celles qui sont capables de maintenir la coopération de leurs membres. Barnard, qui fut l'un des plus importants théoriciens du fonctionnement des organisations aux États-Unis, au moment où l'Amérique était frappée par une série de grandes crises, affirmait que la coopération est l'exception plutôt que la règle et il avait raison. Lorsque l'organisation est un assemblage d'organisations, comme c'est le cas pour les très grandes entreprises et pour l'État, on est alors face à un problème nouveau que nous appellerons Complexité. C'est une situation où les relations de cause à effet sont non linéaires. On sait ce qu'on fait, mais on ne sait plus ce qui va arriver ! Dans toutes les grandes organisations, les dirigeants se retrouvent dans cette situation paradoxale où ils ne savent plus comment générer les comportements qui vont permettre de maintenir la coopération et de réaliser les objectifs. C'est ainsi que souvent on obtient des comportements contre-intuitifs. On croit par exemple que le comportement des personnes va être celui prévu et on obtient le comportement opposé. Souvent aussi les dirigeants sont abasourdis, ou affolés, par les comportements observés. Quelques exemples vont nous aider à comprendre ce phénomène. Au moment où Barnard écrivait son livre, de nombreux chercheurs américains entreprenaient à Hawthorne, une usine de Western Electric, l'un des projets les plus importants pour tester la théorie taylorienne du management scientifique. Cette théorie supposait que les personnes pouvaient être contrôlées comme si elles étaient des machines. Il suffisait d'agir sur les conditions du travail. Cette recherche montra que ce n'était pas le cas qu'en partie. En particulier, des facteurs sociaux, d'amitié, de confiance, de relations interpersonnelles, venaient modifier considérablement la prédiction des théories tayloriennes lorsque l'individu était impliqué dans une action collective. On a appelé cela l'effet Hawthorne. Donc, on ne peut faire l'hypothèse que les personnes obéissent à des lois simples. Elles ont des comportements sociologiques et psychologiques qui peuvent défier l'entendement. Elles ne sont que très partiellement prévisibles. Un autre exemple plus parlant m'a été fourni par un entrepreneur algérien. Il avait une petite usine, autant dire un atelier, dans les années qui ont suivi l'indépendance. Après quelques essais et erreurs, il avait trouvé le moyen de faire des tuyaux percés pour le forage d'eau. Il appelait cela des tuyaux à crépines. Ces tuyaux étaient à l'époque importés. La technologie étant sous contrôle, Il commença donc à en faire de manière artisanale. Comme la demande était forte, il fut bientôt contraint par le nombre de soudeurs[7] qui participaient à la production. Ils étaient cinq. Il ne pouvait pas en augmenter le nombre parce que sa capacité électrique était aussi limitée. Il ne savait pas à l'époque comment l'augmenter. Il décida alors de faire travailler ses soudeurs à la tâche et, au lieu de les payer à la journée, les payer au résultat. Ainsi, si en 8 heures de travail, chacun réussissait habituellement à faire une certaine longueur de soudure. Il leur proposa de les payer plus au-delà de cette longueur et en proportion avec celle-ci. Par exemple, s'ils soudaient deux fois plus de tubes, ils seraient payés deux fois plus ! Il me racontait alors, encore impressionné par le résultat : " savez-vous combien ils ont été capables de produire dans le même temps ? CINQ FOIS PLUS ! Et je les ai payé cinq fois plus ! ". Il n'avait jamais imaginé que cela fut possible. Ses soudeurs étaient bien mieux payés que lui, mais il estimait que c'était mérité. Les êtres humains ne sont ni semblables, ni équivalents. Ils ont des talents et des aspirations différentes. Si on les mets dans une situation où ils peuvent les mettre en valeur, soit par association avec ceux qu'ils aiment, soit en échange de bienfaits (salaire, position, etc.), ils peuvent réaliser des miracles. L'inverse est aussi vrai. Si on les contraint, ils utiliseront toute leur énergie et leur créativité à détruire le système qui les contraint. Les personnes ont des besoins de base, certes, mais bien d'autres besoins plus élevés qui, dans des conditions particulières, peuvent prendre encore plus d'importance. Dans ces cas là, elles peuvent être altruistes mais pour de courtes périodes. Les généticiens appellent cela un altruisme faible ou " un intérêt bien pensé ". Cela veut dire, je suis capable de faire des choses gratuitement pour les autres, lorsque je m'attends à ce que cela me soit rendu d'une manière ou d'une autre dans d'autres circonstances. Les leaders soviétiques ont été surpris au départ par la capacité altruiste des personnes, mais le système devenant incompréhensible, ces mêmes personnes altruistes ont contribué à l'affaiblir et ultimement à le détruire. En particulier, un système centralisé est un système méprisant qui fait fi de la capacité de chacun à apporter sa contribution de manière originale. Il est alors une cible facile pour ceux qu'il essaie d'influencer. Aucun système centralisé ne peut être compétitif longtemps, sauf s'il est aménagé pour laisser de la place à la négociation interne, comme nous l'expliquerons pour le cas français. Quand on parle de la société dans son ensemble, les caractéristiques importantes à garder à l'esprit sont qu'on ne peut pas déterminer des objectifs valables pour tous, sauf en des termes très généraux. Braybrooke et Lindblom (B&L), deux chercheurs qui se sont intéressés aux raisons qui font que les États-Unis d'Amérique soient devenus le premier pays dans le monde, ont montré qu'il n'est pas possible d'élaborer, même avec une connaissance totale et des capacités de calcul infinies, une fonction bien-être globale pour l'ensemble de la nation. Ce qui affecte les uns de manière positive peut affecter les autres de manière négative et il en résulte souvent un résultat insatisfaisant pour tous. Il faut alors se rendre à l'évidence : " On ne peut pas Optimiser dans une nation complexe. On ne peut qu'Améliorer!". L'amélioration en Amérique obéit à ce que B&L appellent " l'incrémentalisme disjoint ". Cela veut dire que lorsqu'on doit prendre une décision qui affecte toute la nation, on appelle cela une décision de politique, on ouvre la table pour que tous ceux concernés puissent apporter leurs contributions. Ainsi, grâce à la participation ouverte et institutionnalisée, tout problème en Amérique est étudié bien mieux qu'ailleurs puisque toutes les perspectives viennent se prononcer sur la meilleure façon de prendre la décision. Sur cette base là, on peut prendre la décision en sachant qu'on n'a pas laissé de côté un aspect important du problème. Lorsque la décision est prise, cependant, il y aura des gagnants et des perdants. Pourquoi les perdants reviennent à la table pour la décision suivante ? Pourquoi n'abandonnent-ils pas ? Parce que toutes les décisions aux États-Unis sont des décisions incrémentales, c'est-à-dire petites qui ne rajoutent qu'un petit incrément à ce qui existe déjà. Donc, on ne perd jamais définitivement dans ce pays. On peut revenir et gagner au tour suivant. Ce processus constant fait que les décisions sont prises au mieux et corrigées au mieux. On change par petites touches, comme si on peignait un tableau de maître. Ainsi donc, dans une société complexe, on ne peut s'entendre que sur des grands principes de fonctionnement. C'est ce que généralement on appelle les institutions. Celles-ci comprennent trois grands ensembles : (1) les lois et règlements qu'on peut considérer comme l'appareillage coercitif de l'État. Il sert à fournir les grandes balises qui servent au fonctionnement de la société. Ces balises sont relativement faciles à ajuster. C'est pour cela que parlement, gouvernement et appareil judiciaire travaillent constamment dessus. (2) Les normes professionnelles et les normes de comportement général. Il s'agit là de normes généralement non écrites qui sont le résultat des pratiques professionnelles et des façons de se comporter qui sont sanctionnées comme bonnes avec le temps. Les pratiques professionnelles sont généralement sanctionnées par les ordres professionnels (médecins, avocats, comptables, etc.), tandis que les normes générales sont sanctionnées par l'acceptation de la société et de ses leaders. Dans les villages africains, par exemple, le respect des aînés et leur statut sont une norme qui s'est imposée avec le temps. Elle n'est pas coercitive, elle est normative. C'est cela qui est considéré comme bon et juste par la société ou par le groupe professionnel concerné. (3) Finalement, le troisième groupe d'institutions est quasiment invisible. Il s'agit de notre culture, de notre formation de base, de notre éducation, des choses qui affectent notre comportement mais auxquelles nous ne pensons que rarement. Nous les prenons pour acquis. Ces institutions sont cruciales parce qu'elles sont à la base de l'unité d'un groupe de personnes, d'une société. Plus la société est complexe et plus les intérêts de ses membres sont différenciés et plus ils ont besoin d'institutions solides. Sans ces institutions, face à l'adversité, les sociétés se déferaient aussi sûrement qu'un groupe de personnes qui ne se connaissent pas. Les institutions, lorsqu'elles sont acceptées et respectées par les citoyens, permettent alors à chacun de poursuivre ses intérêts sans autre considération que le respect des institutions. Cela libère les individus et permet à la diversité de s'exprimer pour le bien de tous. Comment cela se passe-t-il ? Encore un petit bout de théorie avant de revenir au socialisme étatiste algérien. Une des plus importantes institutions est le marché. Le marché n'est pas un choix idéologique, comme les idéologues marxistes modernes l'ont cru et comme ils l'ont imposé en Union soviétique puis à tout le monde. Le marché est seulement un mécanisme de coordination des activités des personnes d'une société différenciée. Comment fonctionne le marché ? A suivre Notes [1] Voir B. hadjadj : Les voleurs de rêves. [2] Voir International Oil (Harvard) [3] FLN : Front de libération nationale [4] ALN : Armée de libération nationale [5] La diplomatie algérienne a été construite au temps de la révolution et avait démontré des capacités remarquables. Elle devint l'un des domaines d'excellence de la jeune Algérie. [6] Voir l'excellent livre de Barnard (1933) : The functions of the executive, Cambridge, MA: Harvard University Press. [7] Dans le processus de production, les feuilles d'acier devait être trouées, roulées et soudées.
