Par : Mourad HAMDAN (Consultant en management) Réfléchir à un modèle de revenu suppose se pencher sur différents points. En premier lieu, il s'agit de s'interroger sur la structure et le volume de revenu généré par l'offre. C'est essentiellement le volume d'offres, lui même fonction de la taille de la cible (groupe de clients) visée, qui déterminera le volume de revenu. La structure des revenus doit faire l'objet d'une attention particulière, pour différentes raisons. Tout d'abord, la structure de revenus détermine l'exposition de l'entreprise à des crises liées à la disparition de certains de ses marchés clients ou à certaines de ses ressources. Ainsi, une entreprise ayant une offre ou un client (ou type de client) unique s'avère plus fragile que celles qui ont su se diversifier. Par conséquent, le choix de la répartition des revenus entre les différents types de clientèle influe largement sur leur pouvoir de négociation respectif. Ensuite, la répartition des revenus entre les différents produits et services conduit les acteurs internes et externes (à l'entreprise) à interpréter ce qui crée de la valeur dans l'offre de l'entreprise. En interne, les ressources ou les catégories de clientèles qui génèrent la part la plus importante du chiffre d'affaires pourraient amener l'entreprise à passer à côté d'autres sources potentiels de revenus ou d'autres types de clients. En externe, la répartition des revenus se répercute sur l'image des produits et plus généralement de la firme. En second lieu, il faut s'interroger sur les modalités de rémunération de l'entreprise. Cela nécessite de définir la base sur laquelle sera fixé le prix de vente du produit ou service, mais aussi du degré de différenciation des tarifs en fonction des clients (Yeld management). La fréquence des paiements doit également être fixée en raison de son influence sur la trésorerie de l'entreprise (BFR notamment). Enfin, il y a lieu de déterminer le lissage de la demande ainsi que le degré de fidélité du client (en cas d'abonnement par exemple). DIFFICULTéS DE LA CROISSANCE Le recours à des technologies plus productives induit une diminution du coût unitaire de production, et le renouvellement rapide du portefeuille de technologies, rendu possible par un taux d'utilisation élevé des équipements, permet de bénéficier des matériels les plus performants. Ce changement est aussi, souvent, l'occasion d'un changement organisationnel à même de pouvoir démultiplier en interne, par le biais de la responsabilisation, les gains de productivité et par conséquent accroitre la création de valeur. L'expansion de l'entreprise développe également un apprentissage collectif qui alimente à son tour des gains de productivité susceptible de soutenir l'expansion à venir friande de technologies encore plus performantes. Or, nos opérateurs économiques (privés et publics) sont confrontés aux difficultés de la croissance à savoir que : a) - la progression du chiffre d'affaires n'engendre pas automatiquement une progression des bénéfices de l'entreprise ; b) - la croissance suppose des investissements dont la rentabilité ne peut jamais être connue avec certitude ; c) - tous les investissements ainsi que tous les accords passés avec des tiers exercent une influence limitative sur la flexibilité et rend plus difficile une réaction rapide face à des opportunités nouvelles et attrayantes ; Ils sont donc rarement enclins à transformer les profits réalisés en investissements d'expansion et de progrès (notamment technologiques) et de ce fait n'atteignent pas la " masse critique " (dimension minimale requise d'une activité pour se maintenir sur le marché sans supporter des handicaps concurrentiels) et démotivent leur personnel qui in fine rechigne à travailler à l'avènement de la croissance et à sa poursuite. REGULATION INDUSTRIELLE, STRATéGIE INDUSTRIELLE ET DéVELOPPEMENT INDUSTRIEL La régulation industrielle des entreprises permet une optimisation du cycle de vie des produits et une meilleure exploitation des activités créatrices de valeur au cours des cycles de transformation des produits par les différents types de technologies en usage. Les technologies n'ont pas la même importance stratégique. Les plus importantes sont celles qui constituent des facteurs-clés de succès durables. Le portefeuille technologique apprécie à la fois le degré de maîtrise des ressources technologiques et leur impact concurrentiel et de ce fait, permet d'évaluer le degré de solidité des facteurs de succès de l'entreprise. Comme le patrimoine technologique évolue, les entreprises performantes s'efforcent d'en tirer le meilleur parti, d'exploiter au mieux ce que d'autres ont déjà trouvés et d'innover pour apporter les meilleures réponses aux impératifs du marché. Le renforcement de nos capacités technologiques ainsi que l'insertion de nos filières industrielles dans les chaînes de valeur mondiales, par l'intermédiaire de sociétés transnationales, sont les conditions nécessaires pour être éligible au rang de pays émergent. Les experts de l'Onudi ont établi un lien causal entre le succès d'une stratégie industrielle et la vision nationale de développement industriel. Afin de se doter de capacités industrielles compétitives, ces mêmes experts recommandent aux économies en développement : "D'établir une politique globale et cohérente de développement industriel à l'échelle nationale ; "De bâtir des stratégies de développement industriel internationales à même de reconfigurer les différents éléments de la chaîne de valeur à l'échelle internationale par le choix judicieux des pays cibles, des activités créatrices de valeur et de modes de présence ; "De définir et appliquer des politiques visant à : -Développer des compétences en management des ressources technologiques et ce, en s'alimentant à la triple source suivante : "Valorisation & Développement", "Acquisition & Développement" et "Recherche & Développement" ; -Développer des capacités d'innovation managériale qui plus que la capacité d'innovation technologique sera la clé de survie de la plupart des entreprises ; -De créer des institutions d'appui à la maîtrise industrielle œuvrant dans le sens d'une : "meilleure adaptation des normes aux objectifs de développement industriel ; "une meilleure adaptation des technologies aux réalités nationales. ANALYSE DES SYSTéMES CONCURRENTIELS Un système concurrentiel est un sous-ensemble d'un ensemble économique sociologique et politique plus large. Les forces concurrentielles dans une industrie donnée sont liées à des forces de cet ensemble plus large que nous appellerons " macro - environnement ". L'identification de ces liens est nécessaire pour saisir la dynamique d'un système concurrentiel (le concept d'industrie est utilisé comme synonyme de système concurrentiel). L'étude du jeu concurrentiel, en termes de positionnement des opérateurs les uns vis-à-vis des autres et d'évaluation de leurs aptitudes respectives à exploiter le potentiel du secteur, constitue l'autre aspect majeur de l'analyse de l'environnement. La réflexion stratégique est une démarche tournée vers le futur, la compréhension de cette dynamique est donc l'aboutissement normal de toute analyse de l'environnement. Dans une certaine mesure, l'art de la stratégie consiste à être présent dans les industries et les segments les plus attractifs. De ce principe découle un des buts majeurs à savoir : porter un jugement sur l'attrait des industries dans lesquelles l'entreprise s'est engagée ou envisage de s'engager et sur la valeur des segments composant chaque industrie. On notera que : -une industrie est définie comme une catégorie relativement stable à moyen terme, formée de quatre composants : acteurs, objets, offre et demande. L'offre sera appréhendée comme un ensemble de technologies relativement homogènes et la demande comme un ensemble d'applications relativement homogènes. Les technologies et les applications seront des " objets " ; les entreprises qui mettent en œuvre les technologies et les acheteurs qui utilisent les biens et les services seront considérés comme des " acteurs ". -un segment d'industrie (sous - ensemble homogène au sein d'une industrie) a, par définition, des facteurs clés de succès spécifiques s'ajoutant aux facteurs communs à l'ensemble de l'industrie. Les deux niveaux (ensemble et segments) seront considérés tout au long de l'analyse du système concurrentiel. -Pour apprécier l'hétérogénéité des caractéristiques de l'industrie et pour évaluer l'attrait de chaque segment ; -Pour analyser les positionnements stratégiques des entreprises engagées dans l'industrie et pour imaginer les manœuvres stratégiques possibles dans le futur. Ceci dit, deux facteurs seront identifiés pour décrire une activité. Le premier est le nombre de sources de différenciation exploitable pour créer de la valeur et se distinguer par conséquent de la concurrence, et le second est l'importance de l'avantage concurrentiel. En croisant ces deux dimensions nous obtenons quatre types de systèmes concurrentiels : fragmenté, de spécialisation, de volume et en impasse concurrentielle. Quel que soit le type de contexte, une entreprise a théoriquement le choix entre 3 comportements stratégiques -jouer les règles du jeu sans transformer le système ; -changer les règles du jeu sans transformer la nature du système ; -transformer la nature du système. Dans les systèmes en impasse concurrentielle, la stratégie de transformation est vivement recommandée avec toutefois : -un préalable lié à l'identification des caractéristiques du système concurrentiel en termes d'évolution de la demande, de cycle de maturité des technologies et de dynamique des avantages concurrentiels (différenciation et coût) ; -une contrainte inhérente à la maîtrise des innovations de produits et/ou procédés ; -un impératif de changement des règles du jeu pour faire évoluer l'activité vers un système concurrentiel plus favorable.
