Suite et fin Développement de produits et de technologies Les différentes fédérations régionales ont développé des liens de partenariat avec des pôles de compétences. A l'issue de fertilisations croisées', des thématiques ont pu faire l'objet de recherches telles : la valorisation agricole alimentaire et non alimentaire, l'agronomie, l'ingrédient fonctionnel ainsi que le développement de nouveaux produits et de technologies innovantes adaptés aux attentes organoleptiques et aux besoins nutritionnels des consommateurs de demain. C'est donc en mutualisant leurs compétences et leurs moyens, tout en conservant leurs spécificités propres qui correspondent à leurs territoires, que les fédérations régionales vont pouvoir prétendre à une meilleure efficacité dans leurs activités, une plus grande ambition en termes de projets et une lisibilité plus importante aux plans national et international. Développement régional Les coopératives agricoles contribuent très largement à l'excédent de la balance commerciale de l'agroalimentaire. Elles mobilisent du capital dans les plus-values à base d'emploi, et non dans l'épargne spéculative. Elles fixent ainsi dans les territoires où elles sont implantées à la fois la production agricole et la valeur ajoutée induite par les outils de transformation. Elles sont donc des acteurs essentiels de la vitalité du tissu économique et social local. Elles sont souvent le premier employeur sur leur commune ou leur département, et constituent un véritable pôle de développement régional. Développement local Les entreprises coopératives, le plus souvent des PME, assurent un maillage économique dans l'ensemble des zones rurales, y compris dans les zones difficiles où, bien souvent, la coopération demeure le seul rempart à la désertification. Par ailleurs, du fait de leur statut juridique qui lie leurs activités et l'origine de leurs capitaux à un territoire géographique donné, les coopératives agricoles sont étroitement insérées dans le tissu économique local. Elles contribuent ainsi à faire obstacle aux risques de la délocalisation de la production agricole et de la valeur ajoutée. Développement social Les coopératives exercent leur esprit mutualiste en s'engageant à valoriser et orienter toute la production de tous leurs adhérents. Assurant à leurs adhérents une rémunération équitable et transparente fondée sur une grille unique de prix, elles n'ont pas l'objectif de sélectionner les plus gros et de les favoriser aux dépens d'autres. De ce fait, elles limitent les risques de fracture sociale au sein de l'agriculture. Modèle humain original, l'entreprise coopérative est une école de démocratie économique. Des moyens financiers et humains considérables sont engagés pour la formation, l'information et la participation des producteurs. Distribution Portefeuille de marques Les trois clés de la valeur ajoutée sont la marque, l'image de marque et le service apporté au client. La marque, élément déterminant d'une politique commerciale, fait la valeur d'un grand nombre de produits. La valeur de ces marques elles-mêmes, et par conséquent le succès commercial des produits correspondants, peuvent s'en trouver influencés dans une large mesure. C'est pourquoi, l'entreprise coopérative agricole (F) fait correspondre la ou les marques utilisées à l'image qu'elle entend donner d'elle-même et, de ce fait, bâtit une politique de gestion de portefeuille de marques qui vise deux buts : - Asseoir aux yeux des consommateurs l'image d'une marque solide et bien individualisée et accumuler sur ladite marque la réputation tenant à la qualité du produit; - Eviter que la marque ne vienne à perdre son caractère distinctif; Cette politique est tenue de résoudre aussi la double problématique suivante : - L'entreprise doit-elle utiliser plusieurs marques ou bien au contraire une seule ? L'intérêt de cette question repose sur le fait que conférer à une marque une image porteuse' et une force d'attraction est une opération délicate et coûteuse. L'idéale consiste donc en général à avoir une seule marque maison', et à cristalliser sur elle par tous les moyens convenables le prestige de la société. - Une fois la marque créée, il faudra en prévoir le dépôt. Or, en vertu du principe dit de territorialité', à chaque souveraineté étatique correspond un système de droit des marques particulier. En d'autres termes, à chaque Etat correspond une loi sur les marques différentes. Chaque loi a ses propres critères de validité qui ne se recoupent pas toujours. Perte de pouvoir des agriculteurs dans le marché Face à la concentration de la grande distribution et au poids des multinationales agroalimentaires, les agriculteurs ont plus que jamais besoin de se regrouper pour améliorer leur mise en marché. La mondialisation des marchés et les nouvelles attentes des consommateurs sont prises en compte par les coopératives agricoles. Celles-ci ont su s'adapter aux nouvelles opportunités de marché en valorisant les productions agricoles dans une première voire une deuxième transformation et ont su aussi créer des marques d'envergure nationale, voire internationale. Par les relations étroites qu'elles entretiennent avec les producteurs associés, elles sont plus à même de favoriser l'adaptation et la réactivité nécessaire de la production agricole aux besoins quantitatifs et qualitatifs des marchés : conseil technique, politique contractuelle, politique de qualité, traçabilité... Ainsi, à travers leurs coopératives, les agriculteurs s'impliquent dans toute la chaîne alimentaire pour être plus proches du marché. Quelle stratégie face aux grandes marques ? Les petites et moyennes entreprises coopératives (F) ont trois possibilités : - les «actives» capitaliseront sur un métier, une marque thématique et un savoir-faire défendant un terroir. Une PME qui a des produits typés et une marque lisible n'a rien à craindre. Nous aurons toujours besoin de marques régionales qui répondent à notre « besoin d'affectif», aux côtés des grandes marques. - Les entreprises, qui possèdent un savoir-faire mais pas de marque forte, pourront jouer la carte du partenariat avec la grande distribution, qui sera dopé par les MDD de quatrième génération (positionnées sur l'innovation). - Enfin, celles qui ont pratiqué une production de masse sans développer de savoir-faire original, devront miser, pour s'en sortir, sur un partenariat interentreprises (B to B). Il faudra s'adapter à l'un de ces cas pour répondre aux contraintes de la distribution ou disparaître ! Nota : Est considéré comme produit vendu sous marque de distributeur (MDD) le produit dont les caractéristiques ont été définies par l'entreprise ou le groupe d'entreprises qui en assure la vente au détail et qui est le propriétaire de la marque sous laquelle il est vendu. Marché agroalimentaire de demain ? Le marché de demain suivra un modèle binaire, composé d'une marque leader et d'une marque de distributeur. Peuvent s'y adjoindre une marque premier prix et une marque challenger, mais l'arrivée des MDD quatrième génération, issues de partenariats d'innovation avec des industriels « phagocytés», renforcera cette tendance. Les prévisions sont claires : de 25% en 2005, la part de marché des MDD devrait atteindre 30% en 2010. Alors que le volume des marques nationales françaises passera de 60 à 40% entre 2000 et 2010 ! C'est pour cela que l'on assiste à une transversalisation des marques des grands groupes, qui se renforcent sur tous les fronts (La Laitière passée des yaourts aux glaces, Taillefine déclinée en biscuits, eau, plats cuisinés, Lion en confiserie puis céréales, etc.). Compétence marketing Si les entreprises coopératives françaises souffrent d'un déficit de compétence marketing, c'est pourtant ce qui pourra les « sauver» dans leur nouvelle relation avec la distribution: un positionnement clair et une argumentation logique et ciblée pourront être apportés par une personne ou un service ad hoc. Les IAA (Industries agroalimentaires) peuvent aussi capter de l'information au sein de réseaux (clusters), et faire appel à une expertise ponctuelle si besoin. Attention à ceux qui pensent pouvoir faire eux-mêmes leur marketing ! A chacun son métier ! Et il faut être patient : le retour sur investissement de la création d'une marque est de sept ans. Avantages et contraintes Fiscalité particulière Les coopératives bénéficient d'une fiscalité particulière parce qu'elles ont des règles de constitution et de fonctionnement beaucoup plus contraignantes que les autres entreprises. Une coopérative n'a pas le droit d'exercer son activité en dehors du territoire fixé dans ses statuts. Elle ne peut donc pas se délocaliser, même si les conditions lui seraient plus favorables ailleurs. Une coopérative doit exercer ses activités exclusivement avec ses membres associés qui ont souscrit au capital social. Et si, par exception prévue par la loi, elle exerce une partie de ses activités avec un tiers non adhérent, elle est soumise pour cette activité au régime fiscal de droit commun. La rémunération du capital est strictement plafonnée par la loi. Les réserves constituées au cours des exercices bénéficiaires ne sont pas la propriété des adhérents mais demeurent un patrimoine collectif de l'agriculteur. Elles sont d'ailleurs obligatoirement dévolues à une autre coopérative en cas de dissolution éventuelle. Une coopérative agricole est donc contrainte à se développer en ne comptant que sur une politique dynamique de réserves. Toute remise en cause de sa fiscalité, outre qu'elle ne serait pas logique, condamnerait la coopération agricole à ne plus pouvoir constituer les réserves nécessaires à son avenir. Pérennité économique Alors que les PME se retrouvent souvent en difficulté au moment de la transmission du capital lorsque l'actionnaire principal quitte l'entreprise, les coopératives, du fait de leur statut, en sont prémunies. En effet, l'entreprise coopérative n'est ni «opéable», ni cessible. C'est une sécurité pour ses adhérents. La coopérative doit rester obligatoirement la propriété de ses sociétaires. S'ils quittent l'entreprise, ils ne sont remboursés de leurs parts sociales qu'à la valeur nominale, le capital social ne bénéficiant d'aucune plus-value (sauf circonstances particulières et limitées). Cette spécificité facilite l'installation des jeunes agriculteurs et garantit au monde agricole la pérennité de ses outils pour les générations futures. Opportunités Agriculture biologique Bien qu'insignifiante en Algérie (voire inexistante), l'agriculture biologique peut offrir de fabuleuses opportunités. En France, elle représente 2% de la surface agricole utile, soit 557 133 ha fin 2007, situant l'hexagone parmi les mauvais élèves de l'Europe en comparaison de sa puissance agricole. La filière bio comprend 11.978 exploitations et 6.400 entreprises de production et de transformation certifiées. Au plan international, le commerce bio enregistre une croissance annuelle de 15 à 20%. Plus de 100 pays dans le monde exportent aujourd'hui des produits certifiés bio. Près de 400 organismes certificateurs publics ou privés opèrent sur ce marché. La FAO a récemment indiqué que de nouveaux outils ont été mis en place pour valider les normes relatives à la production et au traitement des produits bio dans certaines régions de pays en voie de développement. Objectif : permettre aux pays les plus pauvres d'exporter leurs productions biologiques. Exportation de fruits et légumes La signature de plusieurs accords de libre-échange entre l'Union européenne et la rive sud de la Méditerranée rend vraisemblable la progression des volumes importés sur le territoire européen et sur la France en particulier. Le réseau français des entreprises coopératives souhaite (selon Olivier Rives) se situer dans l'anticipation en identifiant des partenaires au sud de la Méditerranée et en Algérie en particulier. L'objectif est bien entendu (autant que faire se peut) de construire une offre, sur la base d'une palette de fruits et légumes locaux adaptés aux conditions pédoclimatiques de production, à partir d'une bonne adéquation variété-terroir qui permettrait de séduire le consommateur européen à la recherche de produits à forte typicité, tout en évitant les concurrences inutiles c'est-à-dire en privilégiant les compléments de gamme et compléments de calendrier. La démarche serait la suivante : - Identifier l'offre algérienne en gamme, calendrier et opérateurs potentiels; - Mise en relation avec les groupes coopératifs et leurs filiales de commercialisation intéressés par un élargissement de la gamme et un allongement de la période de commercialisation; - Examen des accompagnements nécessaires en transfert [pour aller vers les standards d'Euro Cap et les appellations d'origine contrôlées (AOC)] et en appui technique (pour aller vers la construction d'une plateforme export et d'une chaîne logistique); - Accompagnements de l'ensemble des organismes algériens susceptibles de promouvoir l'export à savoir : les banques, douanes, chambres de commerce, chambres d'agriculture, organismes d'exportation... La filière algérienne des fruits et légumes pourrait avoir plus de poids si elle créait des marques ensoleillées' et une plus forte segmentation. L'offre est d'autant plus concurrentielle qu'elle est commercialisée dans un intervalle de temps réduit (celui de la maturité des produits). Il est donc opportun et urgent de créer un maillage entre les acteurs de la filière pour proposer une offre transversale et rétablir l'équilibre entre l'amont et l'aval. (*) Directeur général de la Coopérative agricole Oasis du bonheur' (**) Directeur général de la Fédération régionale de la Coopération agricole en Languedoc-Roussillon
