Respect, bienveillance, courtoisie, écoute... sont des piliers nécessaires à l'instauration d'une relation de confiance entre usagers et agents. Améliorer sans cesse cette relation nécessite de former les agents publics, de partager expérimentation et bonnes pratiques avec les parties prenantes de l'expérience usagers. Au sens matériel, un service public est une organisation à mission générale ; si un service public poursuit un but lucratif, sa vocation principale doit être de réaliser la « mission de service public ». L'objectif principal est donc de satisfaire l'intérêt général. L'usager est celui qui utilise un bien, un service, pour satisfaire un besoin. L'usager d'un service public est également citoyen car l'activité du service public relève de l'intérêt général. L'usager-citoyen détient une expérience vécue du service, différente de celle, interne, des agents, des services... L'amélioration de la qualité des services publics, la connaissance des dysfonctionnements et leurs corrections supposent la concertation entre services et usagers. Pour que les structures publiques remplissent leur mission de service public et répondent aux intérêts collectifs, elles doivent respecter quatre principes de fonctionnement : égalité, justice, adaptabilité et continuité. Au sens traditionnel, il se répartit uniformément de haut en bas. Elle doit s'imposer à priori aux citoyens par des relations hiérarchiques uniformes, même s'ils n'en ont pas conscience. C'est le contraire de l'intelligence, une réponse spécifique à une demande spécifique, dans une situation spécifique. Négociation : Définie comme des utilisateurs cherchant des contributions mais des décideurs ne partageant pas le processus (calendrier, questions, conclusions, etc.). Les propositions, les enquêtes, les réunions de groupes d'utilisateurs anonymes, etc. sont des outils couramment utilisés. Consultation : Elle se distingue de la consultation lorsque l'usager est considéré comme un interlocuteur et que les décisions prises tiennent compte des avis exprimés. Les réunions de projet des conseils d'usagers en sont un exemple typique. Le partenariat : Cela suppose une certaine institutionnalisation de la consultation des partenaires, des pratiques stables et de reconnaissance mutuelle, et l'implication active de la direction des agences publiques. Pour fonctionner efficacement et durablement, elle nécessite un consensus sur les domaines de la prise de décision partagée, l'évaluation des résultats (acteurs, processus, etc.) et les modalités de leur intégration dans les institutions publiques. Les institutions partenaires peuvent être des comités de quartier, des comités de pilotage de projet et des conseils d'administration. Ils peuvent utiliser des propositions, des enquêtes, des réunions de groupes d'utilisateurs, etc. Différentes modalités, différents outils de participation La participation peut intervenir à différentes étapes du processus de gestion publique : Identification et analyse des besoins : Les utilisateurs peuvent faire part de leurs expériences et difficultés. Choix d'orientation : L'usager pourra proposer différents choix en fonction de ses besoins et proposer des suggestions bénéfiques à la mise en place du service. Production de services : coproducteurs de services publics, les usagers peuvent participer, plus ou moins, activement à la préparation des documents, à la collecte ou au tri des ordures, à l'apprentissage dans les écoles avec les enseignants et les parents... affectent directement la qualité et le coût des services. L'évaluation des services publics reste, ne serait-ce qu'implicitement, à travers le ressenti de chacun et les conséquences plus ou moins visibles et immédiates des services rendus. Son interprétation est nécessaire au progrès et doit faire l'objet de recherches systématiques, mettant en évidence les constats, les conséquences, les causes, les pistes d'action, les choix qui ont été et pourraient être faits. La correction du service rendu se fait à travers réclamations, groupes de travail, enquêtes... Les conditions La réalité de la concertation ne se décrète pas ; elle ne relève pas d'abord de la réglementation, mais de la volonté (l'autonomie) managériale de l'expérimenter là où ses conditions sont réunies. Le mieux que la réglementation puisse faire, c'est de la rendre possible et de la conforter. Elle suppose une perspective stratégique longue, qui donne de l'autonomie aux niveaux locaux de l'organisme et permet de contractualiser la désignation de responsables locaux : ils doivent rester en fonction le temps de l'élaboration et de la réalisation d'un projet local afin de responsabiliser les équipes. Cela suppose aussi une démarche managériale d'ensemble. Les cloisonnements entre services, entre directions et avec les tutelles la vident de contenu parce que l'information pertinente ne circule pas. Si la formalisation de la notion est nouvelle, la pratique existe de longue date : les juges des tribunaux de commerce, qui assurent, au quotidien, le bon fonctionnement de la vie économique sont totalement bénévoles ; le transport solidaire permet d'offrir un service de mobilité aux personnes âgées grâce à des usagers volontaires ; le covoiturage constitue un horizon de nouvelles politiques publiques pour les territoires trop peu denses pour être équipés de transports collectifs ; les crèches parentales sont gérées bénévolement ; des citoyens mobilisent les données publiques pour le suivi de la pandémie... Participation active des citoyens Les exemples, très anciens ou récents, de services d'intérêt général que la puissance publique ne sait pas produire seule et pour lesquels elle a besoin de la participation active des citoyens, sont légion. En France comme à l'étranger, il est temps de les valoriser et de les développer pour faire face aux enjeux contemporains. L'action publique reste une pierre angulaire de la vie collective. Mais elle doit relever des défis : défiance grandissante de la part de certains citoyens, restrictions budgétaires, nouveaux enjeux qui nécessitent de se réinventer. Face à ce constat, les services publics partagés, inspirés des principes de l'économie du partage et facilités par le numérique, offrent un nouvel horizon pour que l'action publique redémarre sur des bases solides. Investir dans l'égalité d'accès aux services publics - aller vers les usagers - inventer de nouvelles solutions techniques pour répondre aux véritables besoins des usagers - renforcer les formations/médiations de proximité - maintenir systématiquement des présences humaines en guichet d'accueil, sur le terrain et au téléphone - dans les administrations, donner une « priorité absolue » au renforcement des agents de terrain qui sont au contact direct des citoyens Evoluer vers une administration socialement exemplaire transformer le quotidien de l'administration pour diminuer son empreinte classique améliorer les conditions de travail des agents publics être exemplaire pour l'inclusion des personnes en situation de handicap s'appuyer sur des agents publics acteurs du changement qualitatif Transformer le service public par l'écoute démocratique - engager un chantier ambitieux pour simplifier le langage et les modes de communication de l'administration - faire de la participation citoyenne un socle de la décision publique - faire entrer la société civile dans le service public à l'effet d'enrichir les propositions de l'amélioration de close publique. - refaire du service public un vrai levier de l'ascension sociale La pratique actuelle en matière d'amélioration de la qualité dans la fonction publique implique le développement de systèmes et de procédures de gestion de la qualité, l'élaboration de normes et de normes, la mesure du rendement, l'évaluation des efforts d'amélioration de la qualité, l'amélioration continue de la qualité et l'augmentation de la satisfaction des citoyens. Sur la base d'initiatives d'amélioration de la qualité, des technologies et des modèles applicables sont introduits pour faire progresser la prestation efficace des services publics et le renforcement des capacités internes grâce à l'adoption d'une dimension de qualité. Ces dimensions traitent non seulement des aspects financiers, mais également des principes clés de l'amélioration de la qualité et de la performanceopérationnelle. Dans le secteur public, la dimension qualité vise à mettre davantage l'accent sur la dimension humaine.Ainsi, d'une manière générale, la pratique du secteur public en matière de programmes et de technologies de qualité met l'accent sur l'orientation civique et l'amélioration continue des performances pour promouvoir l'efficacité et la réactivité organisationnelles. La tendance à l'amélioration de la qualité n'est pas un nouveau changement de paradigme dans la gestion. La détermination des pratiques « meilleures ou efficaces » dans le secteur public s'inscrit dans le cadre de la gestion de la qualité depuis les années 1970. Les dimensions et les mesures de l'amélioration de la qualité sont construites non seulement en termes d'aspects techniques des activités d'une organisation, mais aussi en termes d'implications possibles dans une gamme de situations. Plus précisément, les initiatives d'amélioration de la qualité, dans le secteur public, se concentrent désormais sur l'amélioration des services axés sur les citoyens et la création de valeur. Dans ce contexte, il est important d'évaluer la contribution de l'éthique professionnelle à l'amélioration de la performance du personnel des services publics au profit des usagers. Il s'agit d'une éthique de travail qui exige d'écouter les doléances et les besoins des citoyens et d'insister sur le développement des moyens d'information destinés aux utilisateurs de la manière nécessaire, en particulier dans les médias technologiques modernes. Pour concrétiser cette démarche à grande échelle, une charte de déontologie qui clarifie les devoirs et les responsabilités de l'exécutif et de son personnel vis-à-vis des usagers, met en œuvre des principes de redevabilité, évalue la performance du service public, renforce les contrôles et instaure des incitations, est nécessaire. Il est égalementimportant de faire état d'une évaluation périodique de l'action du service public à travers des études, des enquêtes sur le terrain et l'élaboration d'un cadre de référence pratique pour mesurer sa performance, en coordination avec les administrations et les établissements publics concernés. Cette démarche se veut un mécanisme efficace pour l'amélioration de la performance de ces services, en réactivant les dispositifs de lutte contre toute forme de corruption et contre la bureaucratie, le népotisme et la corruption, et en garantissant la transparence dans la gestion des affaires publiques. Enfin, d'autres pistes de recherche doivent également être explorées, comme l'étude des déterminants organisationnels pour tenter de comprendre si les pratiques anciennes ou qui seront mises en place sont différentes compte tenu des caractéristiques des structures étudiées et de leurs stratégies générales. Il peut également être intéressant de vérifier si les pratiques axées sur la performance peuvent atteindre les objectifs organisationnels et d'en évaluer l'impact. Pour matérialiser cette vision générale sur le terrain, il est également devenu nécessaire d'élaborer des chartes qui définissent des valeurs éthiques et des règles de comportement qui clarifient les responsabilités et les devoirs de l'administration et de ses agents envers les usagers, tout en instaurant le principe de responsabilité et l'évaluation des performances sur tous les plans. L'importance de la formation continue de la ressource humaine pour développer les compétences des agents publics est un autre outil de performance à mettre en œuvre. *Cadre du secteur de l'emploi
