Pourquoi faire connaÎtre aujourd'hui cette approche du management des ressources humaines ? L'économie algérienne en a vraiment besoin et ses entreprises aussi. Il est admis de dire que la professionnalisation du Management des ressources humaines (MRH) est un facteur de compétitivité et de pérennité d'une entreprise, mais aussi un indicateur de la bonne santé économique d'un pays. L'approche explicitée ici s'inspire de notre expérience en la matière acquise comme consultant et dirigeant en MRH au sein de groupes internationaux. Nous sommes convaincus que la Direction des ressources humaines (la DRH) doit gagner sa place pour impacter la compétitivité de l'entreprise et l'économie d'un pays. Existe-t-il des conditions initiales qui permettent à la fonction RH de trouver sa vraie place dans l'entreprise ? En effet, il en existe plusieurs, comme : • La vision RH du chef d'entreprise, c'est-à-dire sa capacité de formuler des exigences/attentes et fixer des objectifs pertinents à la DRH. • La personnalité et l'expérience de la personne en charge du poste de Directeur des ressources humaines (le ou la DRH). • Le soutien sans ambiguïté du chef d'entreprise pour assoir rapidement de DRH dans sa fonction. • La performance de la fonction RH elle-même, c'est-à-dire une organisation et des actions efficaces. • Le positionnement de la DRH comme «business partner». Toute la DRH doit être mobilisée pour aider les opérationnels à faire leur métier : le vendeur à vendre, le productif à produire, le manager à manager, etc. • La performance générée par la DRH au niveau de la performance individuelle, de la performance collective et de l'image sociale de l'entreprise. C'est cette approche «business partner» qui crée de la valeur au profit de l'entreprise. La DRH (composée à la fois de généralistes et de spécialistes) doit servir les intérêts de l'entreprise, mais aussi ceux des salariés et contribuer à la prospérité de l'entreprise et au partage plus équitable des richesses avec les employés.
En quoi cette approche «business partner» crée-t-elle de la valeur pour l'entreprise et est-elle plus rentable pour l'entreprise ? Idéalement, il faudrait pour apporter des preuves tangibles de sa rentabilité économique mettre en place des dispositifs lourds et complexes de mesure de la performance globale comme la méthode «Balanced Scorecard». Restons pragmatiques pour commencer et concentrons-nous sur quelques leviers accessibles à une DRH et qui créent aussi de la valeur comme : • Le talent • Les attitudes, comme la motivation, l'engagement ou le leadership, tous synonymes de performance • Le partage des connaissances, le «lien» entre salariés, c'est-à-dire la capacité de l'entreprise à mettre en mouvement ses femmes et ses hommes pour entreprendre, innover, se comparer aux meilleurs, etc., pour d'adapter aux besoins évolutifs du marché.
Pourrions-nous en savoir un plus sur ces 3 leviers ? Le talent, la compétence et la maîtrise du métier. C'est une clé évidente du succès. La difficulté réside dans l'attraction et surtout la rétention du talent, réceptacle d'un savoir-faire vital pour l'entreprise. On attire les talents parce qu'on leur donne envie de venir, grâce une politique RH et en premier lieu, une politique de rémunération. Cette dernière a un double objectif : acquérir et fidéliser des compétences d'une part, développer un système de rétribution de la performance individuelle et collective permettant d'optimiser la motivation d'autre part. A compétence égale ou équivalente, le salaire doit être équivalent. Chaque compétence est payée équitablement avec un salaire fixe (l'équité est à la fois externe et interne). Il existe aussi d'autres formes de récompenses liées à sa performance individuelle et collective (primes de performance, les avantages, le perfectionnement, l'évolution de carrière, etc.). Ces démarches doivent être honnêtes, comprises, transparentes et cohérentes pour retenir les talents. Ensuite, l'image de l'entreprise, celle qui reflète sa culture interne. Construire une culture d'entreprise à l'écoute des salariés est le meilleur gage d'attractivité et de rétention des talents. Ces derniers se fient plus au «bouche à oreille» des salariés de l'entreprise qui recrute et aux avis des cabinets de recrutement sur la qualité du management de l'entreprise. Ces derniers préfèrent garder les meilleurs talents pour les placer dans les meilleures entreprises. Ils préservent ainsi leur image de professionnalisme et s'assurent de futurs clients. Les attitudes au travail, celles qui génèrent l'engagement et la motivation. La DRH joue un rôle capital pour aider à l'émergence d'une culture d'entreprise basée sur des valeurs et des compétences partagées (valeurs corporatives et « core compétence »). • D'une part, il faut comprendre les valeurs explicites ou implicites pratiquées dans l'entreprise avant d'identifier les nouvelles valeurs que le chef d'entreprise souhaite voir progressivement adoptées par le personnel. (Exemple de valeur : «Courage et engagement de performance»). • D'autre part, rechercher ces compétences «collectives» nécessaires à créer un avantage concurrentiel sur son marché. Elles peuvent être communes à tout le personnel et/ou uniquement aux manageurs. (Exemple de compétence commune aux manageurs : capacité de jugement et décision). Le partage de connaissances : Pour partager et diffuser la connaissance, il faut d'abord la détenir. La DRH est également chargée du transfert de savoir-faire dans l'entreprise puis sa diffusion en interne. Une approche complémentaire à la formation professionnelle, appelée «benchmark», est souvent moins coûteuse et plus efficace. Cela consiste à se comparer avec les meilleures pratiques du métier pour être meilleur que ses concurrents. Il n'est pas toujours possible d'aller capter le savoir-faire d'un concurrent redoutable. Il est plus facile de trouver des sociétés performantes qui ont des processus équivalents et bien structurés. Pour exemple, dans le domaine commercial, une entreprise qui produit et vend des produits destinés au bâtiment peut se «benchmarker» avec une entreprise qui produit et vend des médicaments. Leur processus de commercialisation est identique, les deux entreprises ont une approche commerciale par «prescription» auprès des médecins pour l'un, et des maîtres d'œuvre pour l'autre. Une fois les meilleures pratiques captées de l'extérieur, la DRH aidée de formateurs internes formés aux outils de transferts de connaissance, le diffuse à tout employé concerné. C'est l'école interne pragmatique, la meilleure, car elle rend l'entreprise capable d'apprendre elle-même et elle encourage les meilleurs à devenir formateurs et référents dans leur métier. Elle peut aspirer à évoluer vers une organisation apprenante. L'autre approche plus classique est la formation professionnelle. Sa valeur ajoutée réside dans l'écoute du besoin, le partage des connaissances et leur formalisation. Elle permet aussi d'identifier des formateurs internes capables de capter et de diffuser les savoir-faire. Ces démarchent visent toutes à réduire les écarts entre les compétences requises dans un poste et les compétences acquises par le collaborateur. Un suivi des acquis devient indispensable.
La DRH semble avoir du pain sur la planche ? Sa mission semble plus large que celle que nous lui connaissons habituellement ?
Nous pourrions résumer sa mission comme suit : «Soutenir l'encadrement de l'entreprise dans sa mission de management et d'atteinte de ses objectifs business et favoriser l'épanouissement des salariés, dans le respect des valeurs de l'entreprise et de la réglementation sociale.» A la lecture de cette finalité, nous comprenons l'importance de son rôle pour le fonctionnement l'entreprise. Même si tous les dirigeants s'accordent à dire que les femmes et les hommes qui composent l'entreprise constituent la ressource la plus importante et l'investissement le plus durable, il n'en reste pas moins que seuls les chefs d'entreprise qui mettent en marche cette conviction pourront réussiront durablement («Walk the talk»). Nous restons persuadés que l'entreprise algérienne s'en portera mieux, ses salariés motivés, ses client satisfaits tout comme ses actionnaires. C'est le type d'évolution socio, éco et professionnelle à laquelle souhaite toute l'équipe RH. – La tâche de la DRH s'arrête-t-elle là ? Non pas du tout, il reste d'autres chantiers qui relèvent du métier RH, classés en 2 catégories : les «figures imposées» et les «figures libres». Les chantiers comme le respect de la réglementation sociale algérienne et la politique de rémunération sont des exemples de «figures imposées» leur absence génèrent toutes les insatisfactions des employés l'entreprise. Ensuite, les figures «libres» avec les aspects liés au développement des RH, ceux-là qui visent à satisfaire les 2 clients de la DRH : le manager et le salarié. Leur réussite engendre motivation et engagement. Le rêve d'un chef d'entreprise ! -http://blog.integrativeconsulting.org -www.intergativeconsulting.org
