L'entreprise publique (EPE) a été, et reste au centre des enjeux de l'économie algérienne: l'EPE et la mesure de son efficacité ont, en effet, fait l'objet de débats centrés particulièrement sur son statut dans la politique de développement économique et social. Nous pouvons ainsi affirmer sans détour que toutes les réformes mises en oeuvre par les pouvoirs publics se sont focalisées sur les problèmes de gestion et de réorganisation des EPE. Parler de secteur public et d'entreprise publique aujourd'hui est, a priori, un anachronisme. Tout le monde, les hommes politiques comme les spécialistes et les experts soulignent l'importance des privatisations et la nécessité de supprimer l'étatisme économique, qui se manifeste essentiellement sous la forme d'un secteur public ; or, ce dernier est loin de disparaître et même avec un objectif de privatisation accéléré, les Etats doivent faire face à sa persistance durable. A mesure que l'on avance sur la voie des privatisations, on comprend mieux que le processus de privatisation est beaucoup plus complexe que le simple transfert du droit de propriété de l'Etat. La privatisation, cependant, n'a pas tenu ses promesses. Un désengagement rapide et de grande envergure, dans un pays où le secteur privé est sous-développé, a été difficile. La désorganisation du tissu économique, avec l'essor d'un secteur informel incontrôlable contribue aussi à l'affaiblissement du secteur privé - seul capable de participer aux offres des entreprises publiques. Rajoutée à cela l'inexistence de marchés financiers organisés et la faiblesse des systèmes bancaires (éprouvés par les difficultés des entreprises publiques), constituent autant d'obstacles institutionnels. Les exigences de technicité, de capacité financière et de compétence en management sont d'un tel niveau pour la reprise des grandes entreprises publiques, qu'on ne trouve pas facilement, aujourd'hui, des entreprises privées nationales ayant une structure et des moyens suffisants. Très rares sont, en effet, les groupes privés qui ont émergé en Algérie pour atteindre une dimension suffisante pour reprendre les entreprises publiques. En outre, il faudra faire appel aux capitaux extérieurs. On ne peut alors s'empêcher de penser que la détention de la majorité des actions de ces grandes entreprises par des partenaires étrangers posera, à terme, de nouveaux problèmes de balance de paiement, de stratégie de développement national, et sans doute, de justification sociale. Le souci de limiter la participation des capitaux étrangers est toujours présent chez les promoteurs des politiques de privatisation, même lorsqu'ils ne se manifestent pas aussi ouvertement. Aujourd'hui, même si la nécessité des privatisations continue à se faire sentir ou (pour le moins) à rester un objectif affiché, les expériences concrètes acquises en Algérie, ainsi que des considérations structurelles plus générale, ont conduit les décideurs à se pencher sur la question du secteur public et à prendre des mesures concrètes d'une envergure plus globale. Actuellement, les privatisations des EPE, objet des réformes, ne semblent plus faire partie des préoccupations centrales des autorités politiques. Le désengagement progressif du Trésor public du financement ruineux des EPE au profit d'investisseurs privés capables de les prendre en charge et de les gérer, selon les règles universelles du marché, est ainsi remis en cause après plus de vingt ans d'une politique économique ayant pour maître mots l'autonomie de gestion, l'obligation de résultats, la privatisation des EPE non stratégiques et l'incitation à l'investissement privé auquel une législation très favorable a été concoctée. La crise financière qui a secoué les places boursières mondiales (crédits hypothécaire-subprimes), les transferts élevés de dividendes de quelques entreprises privées étrangères, revente d'entreprise privatisée (cimenterie ORASCOM au groupe LAFARGE) et l'investissement direct étranger très insuffisant ont conduit l'Etat à changer radicalement de cap. Suite au discours du président de la République, prononcé le 18 juillet dernier devant les élus locaux et relayés par le chef de gouvernement, faisant état de l'échec de la politique économique du pays qui génère peu de croissance et ne profite qu'aux étrangers qui ont transféré des dividendes jugés faramineux, le projet de lois de finances 2009 prévoit de nouvelles mesures, concernant l'assainissement financier par le Trésor public de 222 entreprises publiques déstructurées. Pour les contemporains, l'économie de marché a gagné sur l'économie planifiée. Alors que beaucoup de débats anciens de politique économique sont désormais tranchés, les enjeux se centrent, aujourd'hui, sur la modernisation de l'Etat, tout particulièrement sur l'organisation industrielle et le régime juridique des entreprises publiques : ils incarnaient hier l'Etat providence et les grands projets ; ils sont remis en question par l'économie ouverte, confrontés au libre-échange et au libéralisme économique. Mais, les entreprises publiques ne sont pas condamnées fatalement à la banalisation au sein de l'économie de marché : elles ont un avenir, à condition de prendre la mesure des temps nouveaux. Sur le plan méthodologique : L'intégration générale que l'on peut donner aux nouvelles formes d'organisation des entreprises publiques est que l'on cherche à leur conférer les normes d'efficacité du monde de l'entreprise concurrentielle, donc sur le plan méthodologique, la question qui nous intéresse est désormais de savoir, si la gestion stratégique des organisations publiques, du fait de ses particularismes, nécessite en conséquence un ensemble de théories, concepts et approches de planification stratégique, propre à ce secteur. L'essence même de la stratégie est la prise en compte du futur, la volonté de vouloir l'anticiper et le contrôler pour mieux se préparer : planifier, c'est explicitement « concevoir un futur désiré et les moyens qui permettront de le réaliser », « créer un changement contrôlé dans l'environnement », pris dans un sens large, les concepts de stratégie et de management stratégique sont applicables aux organisations publiques. La nécessite de répartir de manière optimale des ressources de plus en plus rares, d'abriter et de hiérarchiser des programmes et des voies de développement possibles et d'adopter des comportements organisationnels pro-actifs, ainsi que la volonté d'ajuster les activités et les missions de l'organisation aux mutations de son environnement, sont autant d'impératifs stratégiques qui semblent s'imposer de la même manière aux entreprises publiques. Face aux différents choix qu'elle doit opérer, la nécessité d'une stratégie au sens d'un plan définissant les grandes orientations à poursuivre et les plans d'action à entreprendre semble ici aussi évidente. Cependant, comme l'a démontré H. MINTZBERG (1994), les définitions sont plurielles et ne peuvent se limiter au seul sens générique. Cependant, il convient de préciser les caractéristiques fondamentales du secteur public dans le domaine de la stratégie. La planification ou l'analyse stratégique présuppose deux hypothèses de la part des organisations qui la pratiquent : - L'organisation dispose de marge de manoeuvre et de possibilités en matière d'actions stratégiques. Ses choix stratégiques peuvent s'exercer librement sur la détermination de ses domaines d'activités stratégiques ainsi que sur la mobilisation et la répartition de ses ressources clés. - Il existe des facteurs de motivation ou d'incitation à la gestion stratégique, à savoir, un environnement turbulent et incertain caractérisé par des pressions concurrentielles, par une tension sur la demande et par des bouleversements (technologiques, dans la structure des systèmes concurrentiels...) difficilement prévisibles et susceptibles de remettre en cause le développement de l'organisation. Fort de la connaissance des postulats implicites à la mise en oeuvre des démarches stratégiques, il convient dès lors d'aborder les spécificités du secteur pouvant entrer en contradiction avec ce dernier. Contrairement au secteur privé, l'organisation publique évolue dans un cadre juridique et réglementaire strict, définissant les missions de l'organisation, les ressources mises à sa disposition (dotations budgétaires) et dans une certaine mesure, la manière de repartir ces dernières. Le choix de sa structure organisationnelle ainsi que ses systèmes de gestion sont eux aussi largement contraints par les lois, les règlements et les mandats qui légitiment son existence et ses conditions de fonctionnement. Le positionnement et l'adéquation de l'organisation par rapport aux exigences de son environnement qui constituaient le paradigme fondamental de la stratégie semblent échapper à la logique publique de positionnement légal, contraint et définitif de ses organisations en ce qui concerne leur finalité. Les voies ou les axes de croissances (intégration, diversification géographique ou liée...) ainsi que les modes de développement stratégique (croissance interne ou externe) au sens d'I. ANSOFF (1968) ne peuvent constituer des marges de manoeuvre stratégique pour l'organisation publique. C'est-à-dire que la liberté sur ces choix d'objectifs généraux et sur les stratégies que l'organisation entend poursuivre n'entre pas dans la logique et dans les principes de fonctionnement traditionnel du secteur public. II est à noter de plus que l'importance du cadre juridique influence très largement la culture interne et les comportements des responsables publics dans le sens du respect de la règle et du droit devient dominant, ceci au détriment de 1'atteinte de résultats. Cette contrainte affecte directement et de manière significative la fonction de planification et ses conditions d'exercice dans le secteur public dans le sens ou l'on planifie les ressources plutôt que les résultats. De plus, l'encadrement réglementaire des tâches et des responsabilités rigidifie les comportements managériaux en éliminant l'innovation et la prise de risque. Le cadre légal qui structure l'action publique est tout aussi contraignant en ce qui concerne l'acquisition et l'utilisation de ses ressources. Une autre contrainte qui vient limiter les possibilités de choix stratégiques pour les organisations publiques est dû au fait, que l'action de ces dernières s'intègre dans un système plus général de politiques publiques décidées à l'échelon national. Les organisations publiques ne sont donc qu'un élément constitutif de ce système et leurs actions sont ainsi généralement déterminées selon un cadre de référence décidées à l'échelon supérieur. L'obligation de complémentarité et de coopération entre organisations publiques dans la mise en oeuvre de politiques publiques nationales réduit là encore, l'autonomie stratégique de ce type d'organisation. Ces arguments sont néanmoins nuancés par J.TOULMONDE, qui, citant les analyses de CROZIER et FRIEDBERG (1977), affirme que même dans les organisations où la formalisation détachée des comportements est la plus élevée, subsistent des zones d'incertitudes et des espaces de liberté où les capacités d'actions stratégiques des décideurs ont la possibilité de s'exprimer. Par rapport à l'environnement concurrentiel des organisations publiques. Selon l'approche contingente M. PORTER (1980), la dynamique et la structure concurrentielle du secteur dans lequel se trouve l'organisation déterminent « les règles du jeu concurrentiel et les stratégies auxquelles la firme a la possibilité de recourir ». Véritable facteur de motivation ou de contrainte, la concurrence détermine donc la nécessité d'adopter pour les firmes concertées un comportement stratégique. Il affirme d'autre part que « toute firme, dès lors qu'elle oeuvre dans un secteur concurrentiel, a une stratégie explicite ou implicite face à ses concurrents ». Ce postulat fondamental de l'analyse stratégique suppose logiquement qu'une organisation comme c'est le cas pour les entités publiques, qui oeuvrerait dans un environnement relativement stable en situation de monopole (absence de sanction de la part du marché) et en exerçant un pouvoir de contrainte sur la demande, n'aurait aucun intérêt et aucune justification logique à mettre en place des stratégies d'action de développement. Ainsi, l'essence de la stratégie et de certains outils de l'analyse stratégique qui repose sur des principes d'analyse concurrentielle et de positionnement sélectif sur des domaines d'activité ne rentre pas en contradiction avec l'organisation publique qui est l'ENIE, puisque cette dernière évolue dans un environnement concurrentiel. L'influence croissante et la légitimité du courant théorique qui prône l'applicabilité à l'organisation publique des modèles stratégiques issus du privé. Transférabilité, d'autant plus justifiée, que l'environnement des organisations publiques tend à être de plus en plus incertain, turbulent et concurrentiel. Il est plus aisé de mettre en place les outils d'analyse stratégique à une organisation publique qui évolue dans un environnement concurrentiel. Les organisations publiques du secteur concurrentiel assurent la plupart des cas des fonctions directement productives. Les nécessités pratiques de la vie économique font que ces entreprises se comportent dans leur gestion quotidienne comme si elles étaient des entreprises privées. Leur caractère commercial, leurs structures internes et les exigences imposées par la concurrence nationale leur imposent l'obligation de réaliser des performances économiques satisfaisantes. La pression de la concurrence à laquelle ces entreprises sont exposées limite leur utilisation comme instrument de réalisation de la politique économique de l'Etat, car cette utilisation risque de compromettre leur compétitivité. Ces évolutions impliquent une plus grande attention aux conditions de performances de ces organisations ainsi qu'une obligation de « mise à niveau » de leur mode de gestion. Il s'agira, pour beaucoup d'entre elles, d'atteindre une taille susceptible de leur permettre de mobiliser suffisamment de ressources matérielles et immatérielles afin de bénéficier des économies d'échelles nécessaires à leur compétitivité internationale. Du point de vue du contexte décisionnel et stratégique de l'entreprise, il est important de relever que les entreprises, et plus précisément les entreprises de la filière électronique, évoluent dans un environnement instable, voir incertain, et sont soumises à des ajustements structurels dictés par ce que les spécialistes de l'économie industrielle qualifient de contexte décisionnel. Ce dernier intègre plusieurs paramètres, à savoir : - la croissance des marchés des produits et des intrants ; - la structure des dépenses des ménages et notamment l'évolution de la part du Budget consacré par ces derniers aux produits électroniques grand public ; - les incertitudes économiques (cours de matières premières, taux de change, taux d'intérêts, comportement des syndicats et des consommateurs, stratégies de concurrents) ; - les interventions et les politiques mises en oeuvre par l'Etat ; - l'évolution du cadre législatif et institutionnel ; - les comportements des firmes concurrentes. Le contexte décisionnel détermine les stratégies mises en oeuvre par l'entreprise, lesquelles affectent ses résultats et ses performances économiques. La question qui se pose alors est celle de savoir : si les différentes réformes économiques entreprises à ce jour ont eu un effet significatif sur le fonctionnement des EPE et en conséquence sur leurs performances économiques et financière ? Elle nous paraît comme fondamentale, en ce sens, qu'au-delà des aspects macro-économiques, les objectifs sont assignés à ces réformes et compétitivité des entreprises publiques dans un cadre d'économie de marché restaurée. Cette question revêt, par ailleurs, un intérêt particulier dans les entreprises publiques du secteur électronique appartenant à un secteur concurrentiel. Ces entreprises ont subi un vaste champ d'intervention de l'Etat et s'incèrent dans des filières qui, sous l'impulsion des réformes économiques, en subissent des transformations profondes. C'est en cela que l'analyse du cas de l'entreprise électronique « ENIE » nous apparaît comme pertinente. Ceci est le cas de la filière électronique grand public qui a fait l'objet de cette recherche. La mise en oeuvre de politique de restructuration de l'ENIE et des dispositifs d'assainissement financiers sous-jacents n'ont pas eu une incidence positive sur l'entreprise. Ni la stabilisation après une réduction drastique des charges du personnel, ni la diminution des besoins en fonds de roulement n'ont permis à l'entreprise de renouer avec la croissance durable et de résorber leurs découverts bancaires. Le nouveau contexte, caractérisé par la libéralisation progressive des économies, s'est accompagné de contraintes nouvelles obligeant l'entreprise « ENIE » à mettre en place de nouvelles stratégies concurrentielles. La filière électronique grand public est appelée à une profonde restructuration en raison du nouveau contexte économique que connaît l'Algérie, à savoir, l'ouverture des marchés, la libéralisation de l'activité et des prix ainsi que l'arrivée de nouveaux entrants. C'est dans ce contexte instable, marqué par un rythme de transformation très rapide, qu'évolue l'entreprise qui a été retenue par notre recherche, dont nous souhaitons repérer les orientations stratégiques qu'elle s'est fixées, analyser les conditions concrètes de fonctionnement, comprendre les choix réalisés, les tactiques adoptées et dégager leurs effets sur les performances obtenues. La problématique actuelle de l'EPE consiste à démontrer si le schéma organisationnel retenu est susceptible de permettre une réhabilitation de ces dernières, compte tenu de leurs moyens matériels, financiers et humains. Autrement dit, à travers les différents schémas organisationnels successifs qu'a connus l'EPE, comment sont définies, rassemblées et organisées les ressources nécessaires à la mise en oeuvre de la stratégie ? Et quels sont les méthodes et les processus de décision retenus pour les résoudre ? L'hypothèse de base dans laquelle nous nous inscrivons est que les EPE sont encore nécessaires pour une longue durée dans certains secteurs et pour quelques emps encore dans d'autres domaines. II est nécessaire de s'interroger sur leurs forces et faiblesses actuelles et sur les conditions à réunir pour assurer leur survie et leur permettre de s'insérer dans les meilleures dispositions possibles dans l'économie mondiale. Hypothèse 1 : la période actuelle témoigne du souci croissant de l'Etat de gérer ses activités industrielles et commerciales avec davantage d'efficience et d'efficacité. Hypothèse 2 : les résultats économiques et financiers de l'ENIE sont tributaires dans une large mesure de la restructuration et de la dynamique de l'entreprise. De ce point de vue, la mise en oeuvre des différents schémas organisationnels n'ont pas généré une dynamique de rationalisation du fonctionnement de l'entreprise en raison de multiples contraintes. Hypothèse 3 : l'entreprise publique n'est pas suffisamment armée pour affronter la concurrence nationale et internationale à cause de nombreuses insuffisances et faiblesses qui la caractérisent. La restructuration, sa réhabilitation et sa mise à niveau sont donc incontournables et devront reposer sur une série d'actions destinées à améliorer leur efficacité et leur compétitivité. Il s'agit pour elles de procéder au renouvellement de leur technologie, d'acquérir les savoir-faire qui leur font cruellement défaut en matière managériale et d'introduire les outils de gestion performants. Dans le cadre de notre travail, et afin de répondre aux questions de recherches proposées, nous avons opté pour « l'analyse stratégique ». Cette méthode permet de dégager les points forts et les points faibles de l'entreprise, et les opportunités et menaces de son environnement, afin de proposer par la suite les orientations stratégiques pouvant êtres utiles. Les premiers modèles d'analyse stratégiques sont venus des Etats-Unis, dans les années soixante, le modèle le plus connu est le modèle « LCAG », dénommé à partir des initiales de leurs concepteurs, Learned, Christensen, Andrews et Guth. Bien que le modèle apparaisse aujourd'hui dépassé et simpliste, il est utile de rappeler la logique qui reste sous-jacente aux approches plus récentes de la stratégie. Ce modèle confronte l'entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et ressources propres de l'entreprise aux contraintes que lui impose cet environnement. Centré sur l'évaluation des forces (strenghs) et faiblesses (weaknesses) de l'entreprise d'une part, sur l'identification des opportunités (opportunities) et menaces (threats) présentes dans l'environnement d'autre part, ce modèle est également connu sous l'acronyme de « SLOW ». D'autres modèles plus récents de l'analyse stratégique sont venus se greffer sur ce modèle pour proposer une formalisation plus poussée des méthodes d'analyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tirées de ces analyses et l'éventail des choix stratégiques possibles. L'analyse des stratégies de groupe a été formalisée plus tardivement et de façon très largement indépendante par des cabinets de conseil en stratégie, comme le BCG, ADL, McKinsey, ils sont basés sur des concepts tels que la segmentation stratégique, le cycle de vie, le PIMS l'effet d'expérience et la matrice de portefeuille d'activités. Même si ces modèles ont été critiqués, il restent cependant une base solide pour les travaux qui ont suivi, tel que l'analyse concurrentielle développée par M. PORTER, qui constitue un des volets essentiels de l'analyse stratégique. Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les activités stratégiques de l'entreprise de manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles. Dans notre deuxième partie, nous allons procéder d'une manière succincte au diagnostic interne puis externe de l'entreprise, puis à l'analyse des résultats obtenus et les mesures nécessaires pour faire face au risque de déstructuration financière. Il sera alors possible de porter une appréciation de la pertinence de l'analyse et les orientations stratégiques. A suivre ------------------------------------------------------------------------ * Economiste gestionnaire
