Consommer algérien », diversifier et développer les exportations hors hydrocarbures entame un processus d'adhésion à l'OMC, se mettre aux normes ISO... sont autant d'objectifs vitaux qui se posent avec acuité à l'économie algérienne et à ses acteurs. Face à ces enjeux, à l'instar des réformes structurelles en cours, de l'assainissement de l'environnement économique, la question de la maîtrise de la qualité des produits, des services et par- là même la satisfaction du client apparaissent incontournables pour les entreprises algériennes qu'elles soient publiques ou privées afin qu'elles puissent relever les défis de la concurrence. Zéro défaut, rapidité de l'exécution, respect des délais, juste à temps, ces paramètres résultant de la maîtrise de la gestion de la qualité font la différence dans la compétition entre les entreprises. Accroître l'efficacité et le rendement des activités, des processus à moyen terme grâce à l'implication des salariés va contribuer à assurer un avantage concurrentiel durable même si, pour l'heure, certaines entreprises ont choisi de le réaliser sur le coût le plus faible de la main-d'œuvre. La maîtrise de la qualité n'est pas un luxe, mais une exigence qui conditionne en partie la compétitivité des entreprises algériennes dans un contexte mondial, très concurrentiel. Une des clés majeures du succès de la maîtrise de la qualité dans les entreprises algériennes porte sur le niveau de qualifications et de compétences possédées. Acquérir ce niveau ne doit pas être vu comme un coût mais comme un investissement stratégique. Enfin, au vu des retards accumulés, des carences, des déficits multiples hérités de l'économie administrée pendant trois décennies, les efforts indispensables à mettre en œuvre pour élever le niveau de la qualité des produits et des services doivent être considérés comme des opportunités historiques dans le redressement, la mise à niveau, l'appropriation de savoirs et savoir-faire managériaux nouveaux. Bref, tarder à prendre à bras-le-corps cette dimension, tergiverser, la sous-estimer ne seront que plus coûteux et éloigneront des objectifs cruciaux à atteindre. Le développement des ressources humaines et des compétences au cœur de la maîtrise de la qualité La mise en place d'un système qualité se structure autour du souci permanent du client, des compétences professionnelles, allant du simple opérateur au top management pour assurer la maîtrise des processus de production, des qualités managériales à même de mettre en synergie les potentialités. Si la question de la qualité commande l'élévation du niveau de qualification professionnelle général dans la société et relève des politiques d'éducation et de formation professionnelle à mettre en place, posséder un personnel qualifié et compétent n'incombe pas seulement à ces dernières. La maîtrise de la qualité repose sur l'optimisation des compétences acquises dans l'entreprise. En effet, l'acquisition et le développement des compétences pour la gestion de la qualité représentent des facteurs déterminants jouant un rôle central dans la réactivité et l'adaptation des entreprises. Ils sont des valeurs sûres, le meilleur garant face à un environnement mondial très instable. Cependant, la maîtrise de la qualité ne se décrète pas. Le développement des compétences relève des entreprises en interne, de leur mode de management, de leur type d'organisation, de la gestion de leurs ressources humaines, de la qualité de coopération entre les salariés autour des objectifs de qualité. La gestion de la qualité se construit en amont et en aval, par des efforts d'accompagnement de l'amélioration permanente de l'intervention de tous les acteurs de l'entreprise, par une gestion professionnelle rigoureuse des compétences dans une logique de développement. Ce n'est pas non plus l'affaire de spécialistes seulement, mais de l'ensemble du personnel. L'autonomie, la participation pour élaborer des propositions d'amélioration, le recueil des idées et des suggestions, le travail en groupe, la disposition et les moyens pour une formation permanente indispensable pour la maîtrise de la qualité sont indissociables du développement des ressources humaines et des compétences. Enfin la mise en mouvement des salariés pour la maîtrise de la qualité dans les entreprises ne peut être atteinte que si certaines conditions organisationnelles, managériales, en gestion des ressources humaines sont réunies. Les clés du succès de ce dernier portent sur les capacités managériales susceptibles d'entraîner l'implication d'un personnel qualifié et compétent. Qu'entend-on par compétence professionnelle ? La prise en compte de la notion de compétence professionnelle a émergé dans les années 1980 dans les pays économiquement avancés quand la logique taylorienne et la logique de postes ne pouvaient plus répondre aux besoins d'adaptation des entreprises industrielles face aux mutations socioéconomiques et culturelles induites par la mondialisation de l'économie, l'accélération des évolutions technologiques, notamment celles des NTIC, la célérité des échanges générant par là même une concurrence exacerbée. La compétence professionnelle se définit par cette capacité chez l'individu à maîtriser une situation professionnelle dans un contexte précis en mobilisant ses ressources propres par la combinaison de ses connaissances, de son savoir-faire, de son expérience, de conduites appropriées. Elle est cette aptitude à assumer la responsabilité d'une situation professionnelle qui a été confiée, à gérer des situations professionnelles complexes, instables, inédites. Bref elle se vérifie dans l'action, par les résultats obtenus. Elle se construit dans la confrontation au terrain, elle se nourrit au sein de collectifs de travail par des échanges, des retours d'expérience, par un apprentissage permanent. L'autonomie, la prise d'initiative et de responsabilité constituent les éléments essentiels au cœur du déploiement de la compétence. Singulière, propre à chacun, la compétence obéit à trois facteurs fondamentaux : savoir agir, qui consiste à mobiliser des ressources cognitives personnelles, pertinentes, acquises par la pratique pour bien mener l'activité. Vouloir agir, qui dépend de la motivation de l'individu, de l'engagement à assurer une responsabilité et de l'environnement plus ou moins incitatif dans lequel il baigne. Pouvoir agir, qui suppose un cadre organisationnel, un mode de management et des conditions sociales facilitant, concourant à l'expression de la prise d'initiative, de responsabilité, de l'autonomie. Du fait qu'il s'agit d'une construction abstraite, d'une démarche cognitive propre à chacun, la compétence est difficile à appréhender. On n'en observe que les manifestations et on n'en valide que les résultats. La compétence évolue, elle n'est pas figée. Elle se perd quand elle n'est pas exercée. Aussi appartient-il à chacun de veiller à maintenir, à s'adapter et à développer ses compétences de manière à pouvoir évoluer en même temps que l'environnement professionnel. La qualification est aussi importante que la compétence pour la gestion de la qualité. Mais elle ne doit pas être confondue avec la compétence. En effet, la qualification, socle de base de la compétence, point de départ pour l'exercice d'un emploi, d'un métier, représente les connaissances théoriques, disciplinaires, techniques, sanctionnées, validées, certifiées par des diplômes, des titres. Un étudiant diplômé, au terme de ses études devra faire ses preuves pour être reconnu compétent. Il ne suffit pas en effet de posséder des connaissances théoriques, des qualités variées pour savoir les mobiliser en situation de travail. Bref, la qualification s'évalue a priori au moment de la conclusion du contrat, du recrutement tandis que la compétence professionnelle se révèle a posteriori au travers des capacités de l'individu à prendre des initiatives et à s'engager pour solutionner les problèmes rencontrés dans l'activité professionnelle. Enfin, posséder un personnel qualifié au moment du démarrage de l'activité n'est pas suffisant. Entretenir le savoir professionnel acquis, le capitaliser, le faire évoluer, le mettre à l'épreuve sont les tâches indispensables pour sauvegarder, enrichir le niveau de qualifications et de compétences. Le développement des compétences, une responsabilité partagée La production d'une compétence est conditionnée par plusieurs facteurs interdépendants, dont la motivation, les aptitudes, les tâches, les relations de coopération, l'organisation du travail, le climat, la culture d'entreprise. Si la compétence dépend largement de l'individu, du salarié, la motivation, la définition des objectifs et l'allocation des ressources sont intimement liées au management de l'entreprise. L'autonomie, la prise d'initiatives, de décision des salariés, des équipes de travail pour l'élévation de la qualité, la résolution des aléas, la chasse à la non-qualité, exigent donc des ressources externes fournies par l'entreprise, telles que la formation, l'accès aux informations, des moyens techniques, un type de management participatif, la confiance mutuelle entre les salariés et l'entreprise. Les entreprises peuvent posséder un vivier de jeunes salariés hautement qualifiés sans pour autant être capable de leur offrir des espaces pour la production de compétences. Il appartient donc à l'entreprise de développer les compétences professionnelles, de les repérer, de les évaluer, de les valider, de les faire évoluer. Ainsi l'entreprise, qui attend de son personnel qu'il s'investisse dans l'acquisition et le développement des compétences qui lui sont utiles, doit mettre à disposition les moyens matériels, documentaires, organisationnels, managériaux, formatifs, des outils de reconnaissance et d'appréciation en gestion des ressources humaines afin de permettre la libération des potentiels, l'éclosion des compétences. En effet, agir avec compétence suppose cette capacité à combiner des ressources cognitives personnelles (savoir théorique, procédural, savoir-faire, qualité, culture, expérience), mais également cette capacité à utiliser d'une façon pertinente les ressources de l'environnement réseaux professionnels, réseaux documentaires, banques de données, manuels de procédures... qui relève de la responsabilité des entreprises, ainsi qu'à prendre en compte les corps de savoir élaborés socialement ( centre de recherche, université, réseaux professionnels, expertise...). Enfin le salarié sera amené à s'engager résolument dans son travail s'il se réapproprie les finalités de celui-ci et leur donne du sens. Or, l'absence de lisibilité des objectifs à atteindre du fait des déficits de communication, l'inadéquation entre le projet de l'entreprise et l'intérêt personnel qu'y trouve le salarié, les carences de moyens mis à disposition par l'entreprise pour accompagner les efforts de celui-ci pour bien conduire son activité professionnelle conduisent inévitablement à l'absence de motivation et à la difficulté de faire exprimer les compétences. (A suivre)
