A première vue, lors des rencontres et débats entre spécialistes et responsables, tout le monde est d'accord pour s'accorder à dire que nous avons un besoin urgent de modernisation managériale. Nous ne pouvons pas rattraper nos principaux pays rivaux sans faire des améliorations substantielles dans ce domaine. Mais ce semblant de consensus est en réalité loin d'être partagé par nos analystes et nos décideurs, en-dehors des semblants d'acceptation verbale. A chaque fois qu'un nouveau plan d'action est mis en avant —autonomie, holding, relance — la condition managériale est occultée par les pouvoirs publics et les analystes. Lors des présentations des plans de relance, je n'ai relevé aucune voix d'expert ou de décideur qui aurait prévu le dérapage parce que la condition managériale n'était ni existante ni sérieusement prise en charge dans le programme. L'histoire des réussites économiques a livré ses secrets. C'est la trilogie suivante qui explique les succès modernes : qualifications humaines, modernisation managériale et libération des initiatives des entrepreneurs. Aucune de ces conditions n'existe ni n'est en train de se mettre en place. Pourtant, on s'affaire à proposer de booster le développement industriel, à se propulser en pays émergent et à redevenir un pays industrialisé. Par quel miracle pourrait-on le devenir alors que les améliorations consenties dans ces trois domaines sont marginales ? Une culture d'exclusion managériale Un économisme sommaire prévaut au sein de notre culture économique. Deux idées reçues, très dangereuses pour le devenir de notre pays, polluent encore l'essentiel de notre pensée économique. La première consiste à croire que l'investissement massif dans de nombreux créneaux et la poussée d'unités industrielles dans de nombreux coins du pays est synonyme d'industrialisation. Nous étions dans ce cas de figure durant les années soixante-dix. Ceci explique la nostalgie de nos compatriotes pour cette période. Nous pouvons excuser un citoyen moyen qui voit pousser autour de lui des unités de production et la multiplication des possibilités d'emplois. Nous n'allons pas lui demander combien coûtait un emploi, une tonne d'acier produite ou un camion SNVI et si la situation était tenable à long terme. Il est normal qu'il encense cette période. Mais un économiste doit approfondir son analyse : la croissance de 6% étai-telle intensive ou extensive ? Quel est le taux d'utilisation des capacités ? Le multiplicateur ? Les coûts à long terme ? Ceux qui iraient en profondeur dans leurs analyses constateraient que nous n'étions nullement différent des ex-pays de l'Est : on allait droit à une impasse. Tous les économistes des pays de l'Est sont arrivés à cette conclusion, mais pas les nôtres : ils pensent toujours qu'on aurait pu être une exception planétaire et que le développement hyper centralisé et hyper bureaucratisé qui a échoué partout aurait pu réussir chez nous. Mais un argument plus subtil est introduit dans la panoplie des raisonnements en vase clos. Il consiste à dire : peut-être que le management était trop approximatif mais on allait tout de même l'améliorer. En premier lieu, aucun pays de l'Est n'a su l'améliorer, même ceux qui avaient entamé des réformes sérieuses comme la Hongrie. En second lieu, ces personnes ignorent complètement les modes de fonctionnement des cultures d'entreprises et les liens qui s'établissent entre le monde politique et les pratiques managériales. Cette équation demeure insoluble jusqu'à présent : comment faire en sorte que des monopoles politiques puissent utiliser un appareil économique qui leur est assujetti pour le bien-être de la population et non pour leurs propres intérêts. Aucun pays socialiste n'a réussi à résoudre ce dilemme. Ceux qui veulent que les systèmes trop étatisés fonctionnent correctement, doivent orienter leurs recherches pour la résolution de cette anomalie génétique. Mais, au lieu de cela, on la repousse d'un revers de la main, comme si elle n'existait pas. Dire qu'on allait résoudre ce dilemme, c'est croire au père noël. Dans quelle direction travailler ? Nous voilà presque au point de départ quant aux pratiques managériales. Mis à part quelques dizaines d'entreprises, nous sommes à la case numéro une, avec plus de cinquante ans de retard sur les bonnes entreprises mondiales. Il n'y a pas de quoi trop s'alarmer, car le processus de rattrapage est rapide si on mettait les ressources et les mécanismes qu'il fallait. En dix ans, on peut clore une partie importante du gap qui nous sépare. Mais nous sommes loin d'avoir démarré un processus d'une ampleur telle qu'elle nous permet d'être optimistes. Notre système d'éducation et de formation oriente la quasi-totalité de ses ressources pour obtenir des résultats quantitatifs ; mais ce n'est pas cela qui produira de la compétitivité pour notre pays. L'une des premières leçons que l'on tire des pratiques managériales est de privilégier le qualitatif. La seconde a trait à la responsabilisation des personnes et des institutions, en les dotant de critères de performance transparents, précis et vérifiables. L'ensemble des systèmes d'incitations serait étroitement liés à des résultats tangibles et prédéterminés. Il serait donc nécessaire de recycler toutes les personnes en activité afin de leur donner les outils et les bonnes pratiques. Bien évidemment, il doit y avoir un meilleur partage des fruits de l'amélioration, plus de concertations, plus de travaux en commun et plus de solidarité au sein des institutions. Nous ne pouvons évoquer la panoplie des outils inventés pour affiner la performance des institutions. Mais quelle est l'essence des pratiques managériales concrètement ? Prenons une wilaya. Nous pouvons la gérer comme nous le faisons actuellement ; mais nous avons une chance sur mille pour qu'elle améliore son efficacité. Par contre, si nous choisissons des personnes expérimentées, formées au management des territoires, recyclées et on négocie avec elles des objectifs sur l'investissement, l'emploi, la santé, la satisfaction des administrés, qu'on leur octroie les ressources et la marge de manœuvre qu'il faut, nous aurions déjà fait un grand pas vers l'amélioration. Si par la suite, si les promotions et les avantages étaient intimement liés aux résultats, on aurait franchi un autre grand pas. Si la formation les conduit à être modestes, s'entourer des meilleurs, se concerter avec tout le monde, développer une vision, lutter pour un système de rémunération plus équitable et plus motivant, nous aurions alors fait un autre grand pas dans la bonne direction. Au final, le gestionnaire performant introduira des outils d'amélioration : gestion de projets, tableau de bord, TIC, accueil et communication avec les citoyens, s'inspirer des bonnes pratiques des autres wilayas, etc. Si nous introduisons ces principes dans les universités, les hôpitaux, les administrations et bien sûr dans les entreprises, nous pourrions espérer changer quelque chose. Sans révolutionner les pratiques managériales de notre pays, tout programme d'action (ré-industrialisation, relance, réformes, etc.) serait voué à l'échec.
