Selon le quotidien La Tribune' du 22 février 2010 : « La baisse des prix des fruits et légumes est une illusion». C'est la conviction des mandataires d'Oran qui ne croient pas que les récentes mesures du ministère du Commerce auront l'impact annoncé sur le marché : «Les prix des fruits et légumes ne baisseront plus jamais et il serait illusoire de croire que la décision du ministère de fixer des marges y changeront quoi que ce soit !» Pour ces mandataires, le marché des fruits et légumes recèle tellement d'anomalies et d'invraisemblances que sa réforme relève du pur miracle. « Il faut appliquer la loi dans toute sa rigueur», opine un habitué des halles centrales d'Oran avant de revenir aux mesures décidées par le département de Djaâboub pour réguler le marché. « Planification et liberté des prix ne font pas bon ménage. Dès lors que l'Etat a opté pour l'économie de marché, les prix n'obéissent plus qu'à la loi de l'offre et la demande, et même le souci de réguler une mercuriale incroyablement capricieuse n'autorise pas à intervenir sur les marges.» Il est patent qu'aujourd'hui des contraintes structurelles entravent l'écoulement des fruits et légumes le long de la chaîne: «producteurs-négociants - mandataires-grossistes-détaillants-consommateurs» en raison de divergences et d'antagonismes entre les intérêts des acteurs (situés aux extrémités de la chaîne) et de ceux du circuit de distribution (intermédiaires). Il y a donc un besoin impératif de structurer les filières agroalimentaires, en améliorant toute la chaîne, de l'amont à l'aval. Irremplaçables pour assurer l'approvisionnement des commerces alimentaires, pôles de développement territorial et acteurs incontournables de l'économie locale et régionale, les marchés de gros sont au coeur des filières agroalimentaires en raison des missions qu'ils sont tenus de remplir pour un développement durable à savoir : 1) proposer une offre concurrentielle (qualité, prix et largeur de gamme) adaptée aux besoins spécifiques des acheteurs professionnels, 2) partager l'intérêt commun de préférence à l'exploitation du rapport de force entre client et fournisseur 3) veiller à l'ininterruption et la rapidité des flux de marchandises, 4) réduire les coûts logistiques, 5) accroître la vitesse de rotation des stocks et la productivité des opérateurs, 6) améliorer la qualité de l'organisation de manière à satisfaire les attentes clients et 7) garantir l'indispensable pluralité de la distribution. Malheureusement, force est de constater que les marchés de gros en Algérie ne jouent plus leur rôle économique et social et ne sont plus les acteurs d'un développement territorial et durable. Ils sont la cause première de la rupture la chaîne sus-citée qui a entraîné une crise structurelle de la filière fruits et légumes. Facteur aggravant, l'absence d'un office national interprofessionnel des fruits et légumes frais qui interviendrait dans les filières maraîchères et arboricoles (en matière d'études, de statistiques, de contrôle, de R & D, de régulation des marchés, de promotion et d'actions spécifiques) accentue l'irrégularité des approvisionnements et la volatilité des prix. Les fondements de la performance de la filière fruits et légumes Si la création d'un office interprofessionnel est indispensable, la réalisation, la modernisation, la mise aux normes et l'amélioration de la productivité des marchés de gros le sont tout aussi. Cependant, il faut bien se rendre à l'évidence que la performance de la filière est subordonnée à d'autres conditions qui doivent être remplies impérativement à savoir : 1) La durabilité des systèmes d'exploitation Selon la FAO, un système de production agricole est la représentation qui s'approche de la réalité dont nous disposons sur la manière de penser et de décider des agriculteurs. Considérer l'agriculture comme un système implique d'intégrer les dimensions biologiques, physiques, ainsi que les aspects socio-économiques au niveau de l'exploitation agricole. Le concept principal est celui d'une exploitation agricole constituée par un ensemble de sous-systèmes fonctionnant tous en interaction, chaque sous-système générant des entrées pour les autres, l'ensemble du système fonctionnant dans l'idéal en cycle fermé. Or, pour mettre sur le marché des produits à un prix et à un niveau de qualité acceptables pour le consommateur, répondre aux demandes des industries de transformation, assurer la pérennité de l'exploitation et un revenu correct aux agriculteurs, et préserver la qualité de l'environnement, les systèmes d'exploitation doivent s'inscrire dans la durée. «http://upload.wikimedia. org/wikipedia/ commons/thumb/0/0e/Sch% C3%A9ma_du_d%C3% A9veloppement_ durable.svg/180px-Sch% C3% A9ma_du_d%C3% A9veloppement_durable. svg.png»; 3.0";3.0"; Schéma du développement durable: à la confluence de trois préoccupations, dites «les trois piliers du développement durable. L'agriculture durable doit être intégrée par tous les agents économiques de la filière, de la fourche à la fourchette (du producteur au consommateur), en incluant les parties prenantes concernées par : - la limitation des nuisances, - la limitation des pollutions de l'eau, de l'air et du sol (intrants azotés, phytosanitaires), ainsi que de la pollution génétique' liée aux OGM,... - la limitation de l'appauvrissement de la diversité agricole liée aux techniques de sélection, d'hybrides stériles et de brevetage du vivant. 2) La certification La filière fruits et légumes doit être évaluée selon des critères normés communs à tous les acteurs. Pour les producteurs, il s'agit de définir le cadre des «Bonnes Pratiques Agricoles» (ensemble de règles à respecter dans l'implantation et la conduite des cultures de façon à optimiser la production agricole, tout en réduisant le plus possible les risques liés à ces pratiques, tant vis-à-vis de l'homme que vis-à-vis de l'environnement) spécifiant les éléments essentiels au développement de meilleurs pratiques de production agricole. Ce cadre doit être utilisé comme un modèle permettant d'évaluer les pratiques actuelles et de fournir une aide aux développements futurs. Il réduit les risques relatifs à la sécurité alimentaire dans la production primaire : - en encourageant le développement et l'adoption de programmes d'assurance agricole ; - en procurant au consommateur et au producteur une norme de référence claire, basée sur une évaluation des risques HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point c'est-à-dire analyse des dangers des points critiques pour leur maîtrise); - en participant à l'amélioration continue et à la transparence par la consultation et l'adoption de plates-formes de communication technique dans l'ensemble de la chaîne alimentaire. La certification est attribuée aux producteurs après un contrôle indépendant effectué par un organisme agréé. Les documents de la démarche sont les suivants: 1) Les modalités générales: elles définissent les exigences régissant le mode de gestion du référentiel ; 2) Les points de contrôle et les critères de conformité (PCCC): ils constituent le référentiel auquel le producteur devra se conformer; 3) La check-list: elle constitue la base de l'audit externe du producteur. Ce programme se divise en trois parties : Exigences Majeures, Exigences Mineures et Recommandations. L'ensemble des points de contrôle doit être audité: Pour le « champ d'application : Cultures», qui concerne la production générique, les points de contrôle sont au nombre de huit (8) : 1) Traçabilité : la traçabilité facilite la vente des aliments et permet aux clients d'obtenir des informations ciblées et précises sur les produits concernés ; 2) Plants et semences : le choix des plants et semences joue un rôle important dans le processus de production. Le fait d'utiliser les variétés appropriées peut permettre de réduire le nombre d'applications d'engrais et de produits phytosanitaires; 3) Historique et gestion des sites: la rotation des cultures est une stratégie fondamentale pour la lutte contre les parasites, les maladies et les mauvaises herbes; 4) Gestion du sol: une bonne gestion du sol assure, à long terme, la fertilité des terres, leur rendement et leur rentabilité; 5) Utilisation des engrais (organiques et inorganiques): le processus décisionnel prend en compte les besoins de la culture, les réserves présentes dans le sol et les substances nutritives disponibles dans le fumier de ferme et les résidus de récoltes; 6) Irrigation et fertigation: l'irrigation doit se faire en se basant sur des prévisions appropriées et avec un équipement technique permettant une utilisation efficace de l'eau d'irrigation; 7) Lutte intégrée: la lutte intégrée (IPM) implique de tenir compte de toutes les techniques disponibles de lutte contre les nuisibles et d'intégrer par la suite les mesures appropriées pour empêcher le développement des populations de parasites et maintenir les produits phytosanitaires et autres interventions à des niveaux justifiés sur le plan économiques et réduire ou minimiser les risques pour la santé humaine et l'environnement; 8) Produits phytosanitaires: dans des situations où l'attaque parasitaire aura un effet négatif sur la valeur économique d'une culture, il peut être nécessaire de d'intervenir avec des méthodes de lutte antiparasitaire spécifiques, comprenant des produits phytosanitaires. L'utilisation, la manipulation et le stockage appropriés de ces produits sont essentiels. - Pour le sous - champ d'application : fruits et légumes', qui concerne des productions spécifiques, les points de contrôle sont au nombre de cinq (5) : 1) (Jeunes) plants de pépinières; 2) Gestion du sol et du sous-sol; 3) Irrigation et fertigation; 4) Récolte; 5) Manipulation des produits (et opérations, contrôles et traitements post - récolte). 3) L'accroissement de la productivité L'accroissement de productivité physique s'exprime par un accroissement du volume de production rapporté aux quantités de moyens utilisés. Un trait essentiel des systèmes agricoles traditionnels et intensifs est l'importance du travail humain (nombre d'UTH: Unités de Travail Humain engagées par Unité Foncière). La ressource rare est le foncier. La main d'œuvre est abondante et/ou faiblement rémunérée. Ceci se traduit par une productivité élevée du foncier et une productivité faible de l'UTH. En fonction des moyens mobilisés on peut avoir une productivité physique par unité de main d'_uvre (UTH), ou une productivité physique par unité physique ou économique exploitée (productivité par hectare de surface agricole, par unité de surface dans une serre, par quantité de capital immobilisé). En fait la productivité est une notion inhérente au système technique utilisé, ce qui impose de le définir préalablement. - Nota La productivité physique ne doit pas être confondue avec la productivité en valeur fondée sur la valeur de la production rapportée aux moyens économiques engagés même si les deux se recoupent en partie (encore moins avec la rentabilité). 4) La structuration de la filière Il y a un besoin impératif en Algérie de structurer la filière fruits et légumes, en refondant l'ensemble de la chaîne, de l'amont à l'aval. La chaîne de valeur agricole identifie les différentes phases d'élaboration d'un produit (et les services liés), depuis le développement de la semence (sélectionnée) ou de la graine jusqu'au service consommateurs ainsi que les liaisons existant entre ces différentes phases. Elle permet de faire ressortir les facteurs clés de succès (FCS) qui détermineront l'«avantage concurrentiel» et surtout la manière selon laquelle il pourra être exploité durablement (meilleure maîtrise des coûts et exploitation du potentiel de «différenciation»). - Nota - On doit d'abord réunir les agents économiques qui ont un intérêt commun dans une filière. C'est par la concertation entre les parties prenantes que l'on parvient à l'objectif de convergence d'intérêt. - Une filière doit être évaluée selon des critères normés communs à tous les agents économiques de la filière, en cohérence avec le cadre normatif des comptabilités nationales, - Dans certains secteurs de l'économie, on parle de filière intégrée lorsque les agents économiques des diverses phases du cycle de vie des produits sont directement coordonnés entre eux par des «contrats de filière», sous l'égide par exemple d'une centrale coopérative, - Une filière intégrée ressort à la fois des principes économiques d'intégration verticale (contrôle de l'ensemble des stades de production transformation, et distribution), d'intégration horizontale (économies d'échelles en regroupant certaines activités) et du mode d'organisation relevant de l'entreprise en réseau. - Avantages - La filière intégrée permet de mieux dominer la chaîne de valeur, face aux entreprises et filières concurrentes, - Elle fait profiter chaque participant de la valeur obtenue, en allant éventuellement jusqu'à la péréquation de coûts et profits pour qu'aucun maillon ne soit lésé, - Elle permet de respecter plus facilement des contraintes légales et sociétales par rapport à des produits et services finaux, - Elle procure une certaine sécurité, par exemple en assurant mieux tant l'approvisionnement en amont que l'accès au consommateur final, - Elle procure des économies d'échelle par rapport à un produit final donné, lorsqu'elle prend en compte des principes d'intégration horizontale. Inconvénients - Cette formule peut limiter les positions de force traditionnelles des agents économiques, et les priver de certaines formes d'indépendance puisqu'elle suppose un pilotage par une «tête de filière». - Dans des cas extrêmes, celle-ci peut profiter de sa position dominante pour s'approprier le résultat des efforts des autres partenaires. - Etapes d'une filière intégrée Les étapes d'une filière sont : - L'extraction ou l'utilisation des ressources naturelles, - Le transport, - La transformation, - La fourniture d'outils et d'équipements, - La logistique et la distribution, - La vente (en gros et / ou au détail). Ces étapes correspondent aux relations client/fournisseur. 5) La signature du contrat de filière Un contrat de filière est la mise en œuvre d'une stratégie collective. Il est construit comme un projet d'entreprise avec une direction, une cohérence et une adhésion puis une coordination des efforts collectifs techniques, scientifiques et financiers. Il doit être resserré sur quelques actions pour être plus fort et mobilisateur. On attend généralement d'un contrat de filière qu'il ait un effet amplificateur sur les projets des entreprises elles - mêmes. Les axes stratégiques du Contrat de Filière Il a pour vocation à mobiliser les entreprises et mutualiser les moyens et compétences autour de l'axe stratégique majeur, la reconquête du lien avec le consommateur, base de l'indépendance stratégique et de la maîtrise de l'aval. Cette stratégie se décline en trois priorités: Axe 1 : La reconquête des marchés de proximité : Celle-ci passe par le renforcement de l'image des produits et l'affirmation de l'image industrielle du terroir. Axe 2 : La différenciation de l'offre et de l'accroissement de la valeur ajoutée des productions régionales : Il s'agit de développer et de promouvoir des produits différenciés, présentant un avantage concurrentiel fort, notamment par la mise en avant des avantages nutritionnels et gustatifs des produits du terroir, l'appui à l'innovation-produit et la valorisation gastronomique des produits et recettes culinaires. Axe 3 : Le renforcement et la pérennité des entreprises : Le contrat de filière doit permettre d'améliorer la performance des entreprises régionales, autant dans leur dimension économique, que sociale et environnementale (piliers du développement durable). 6) L'utilisation de nouvelles technologies (à l'instar du zéorefroidissement) Le refroidissement après la récolte réduit les risques de développement microbiologique des produits. La maturation des légumes ou des fruits est aussi ralentie par la diminution de la synthèse de l'éthylène. Le zéorefroidissement permet d'économiser de l'énergie sur le futur stockage des fruits et légumes. Il permet aussi d'optimiser les flux dans la chaîne du froid (post-récolte, chambre froide et logistique). Les fruits et légumes frais palettisés sont refroidis de 20°C à 6-2°C en moins de 25 minutes à coeur par évaporation sous vide. Par comparaison, il faudrait 18 heures pour atteindre ce résultat dans une chambre froide. Le refroidissement se déroule en trois étapes: -baisse de la pression La pression est abaissée par paliers (gestion autonome du Zeobiofresh) jusqu'à que la tension de vapeur d'eau saturante corresponde à la température de réfrigération recherchée. - refroidissement des éléments Le végétal se refroidit en cédant la chaleur latente de l'eau évaporée. Pour une diminution de 5 à 6°C, la perte de poids est estimée à 1% - mise en pression. La pression dans l'enceinte est maintenue à la valeur réglée afin de réaliser un palier nécessaire d'une température homogène dans le végétal. Puis la pression est ramenée à la pression atmosphérique. B) Les critères d'évaluation de la performance de la filière. L'évaluation de la performance de la filière fruits et légumes repose sur les nouveaux critères suivants: 1) La logique d'acteurs Plusieurs démarches courantes de management peuvent se nourrir de la culture d'entreprise et de ses traits. L'acuité des problèmes qu'elles tentent d'aborder explique en partie le succès des approches de culture d'entreprise et leur pertinence pour envisager les problèmes de comportements. Car, tant pour les comprendre que pour les influencer, c'est leur signification profonde qui nous intéresse. La culture d'entreprise et l'ensemble de ses références et hypothèses fondamentales, constituent la toile de fond à toute compréhension des comportements dans l'entreprise et la ressource majeure de renforcement de la performance par des comportements plus pertinents. L'analyse des comportements en termes de logiques d'acteurs suggère que la voie de la cohérence se trouve dans le lien entre les trois déterminants des logiques d'acteurs à savoir : les valeurs, les règles et le leadership. Les règles se fondent sur le socle des valeurs et le leadership ne peut se nourrir que des règles. Les trois ont chacun leur ressort interne, ressource qui leur permet d'évoluer et de se développer. Les valeurs s'enracinent dans la culture d'entreprise. Les règles procèdent de la rationalité et du principe d'efficacité. Rationalité et valeurs doivent se confronter et s'intégrer dans la démarche de définition de règles. Quant au leadership, c'est du domaine des compétences qu'il tire ses capacités de développement. La compétence ne remplace pas la nécessité de règles, elle les complète et leur permettent d'être réellement opératoire. Il se dégage après identification des ressources aux déterminants des logiques d'acteurs des principes d'action complémentaires (connaître la culture, pratiquer la rationalité et maintenir les compétences). Les compétences distinctives Les entreprises performantes brillent dans un ensemble de compétences très spécifiques appelées compétences distinctives et dans lesquelles s'ancre leur avantage compétitif ou source de création de valeur. Il existe donc une corrélation essentielle entre compétences et création de valeur. Il apparait clairement que pour créer de la valeur, ces entreprises élaborent et appliquent un véritable « algorithme opérationnel » permettant de traduire une idée d'ensemble sur les besoins clients en un ensemble spécifiques de processus et de ressources interconnectés, apportant une réponse efficace, c'est - à-dire permettant de conjuguer «différenciation à l'extérieur et simplification à l'intérieur». Le positionnement sur un marché Les entreprises performantes font preuve d'une remarquable clairvoyance lorsqu'il s'agit de fixer une orientation stratégique. Toujours présentes sur les marchés les plus dynamiques, elles se montrent par ailleurs capables d'anticiper l'arrivée à maturité de leur marché et de se repositionner en conséquence. La trilogie «métier - fonction -transversalité» Les leviers de la performance sont à rechercher dans le métier (chaque secteur d'activité présentant des caractéristiques concurrentielles qui lui sont propres), les fonctions (chaque fonction devant être appréhendée dans le contexte de l'activité qu'elle accompagne) et la transversalité (structure horizontale, processus et technologies de l'information). La performance devient possible et réelle lorsque la triple intégration suivante est réussie: - L'intégration des hommes au sein d'une organisation structurellement créatrice de valeur; - L'intégration des processus pour repérer ceux apportant de la valeur en fonction du type de stratégie choisie; - L'intégration du système d'information afin que la couverture de l'ensemble des modules de la gestion d'entreprise et l'accessibilité des données en temps réel par toutes les fonctions puissent concourir à la création de valeur. 5) L'Activity Based Costing (méthode ABC de calcul des coûts) L'analyse et le contrôle pertinents des coûts doivent se faire selon le principe suivant : les produits consomment des activités (processus) qui consomment des ressources. 6) La chaîne de valeur La filière doit être conçue comme étant une chaîne de valeur c'est -à - dire un ensemble d'activités créatrices de valeur qui est à la base de son avantage concurrentiel. Le concept de chaîne de valeur est fondamentalement différent de celui de valeur ajoutée. D'un point de vue stratégique, ce dernier à deux défauts majeurs: Il commence trop tard et s'achève trop tôt ! En amorçant l'analyse des coûts au niveau des achats, l'on se prive de toutes les occasions d'exploiter les relations avec les fournisseurs. Outre le fait qu'elle démarre trop tard, l'analyse de la valeur ajoutée a un autre défaut important, elle s'arrête trop tôt. En n'allant pas au-delà du chiffre d'affaires dans l'analyse des coûts, l'on perd toutes les occasions de mettre à profit ses relations avec les clients (idée maîtresse du concept d'adaptation des produits aux besoins et aux souhaits des clients surtout ceux qui appartiennent aux segments les plus rentables). Le postulat de base de cette stratégie marketing est qu'on peut toujours améliorer son offre et donc le volume des ventes. La création de valeur La création de valeur est la nouvelle version d'un vieux concept: le profit. Plus sûre que les indicateurs comptables, plus pertinente que la valeur boursière, la création de valeur résulte de la différence entre le résultat d'exploitation après impôt et le coût de l'actif, le coût du capital étant calculé d'après le niveau des taux d'intérêts et la prime de risque du secteur de référence. Pour créer de la valeur, le rendement du capital investi doit être supérieur au coût des fonds propres de l'entreprise. La création de valeur reflète la performance économique et se fonde sur le Profit économique: le seul indicateur complet de la performance d'une entreprise (PE = REMIC - cmc*CI ; le résultat opérationnel diminué de la charge des capitaux investis calculée au coût du capital). C'est le seul qui soit une mesure de la productivité globale de l'entreprise par rapport à l'ensemble de ses deux facteurs de production : le Capital et le Travail. Les managers en charge de création de valeur seront donc tenus d'avoir deux préoccupations majeures à savoir : 1) l'amélioration du Profit Economique obtenue tout autant, voire même plus, par une politique nouvelle axée sur le bilan (meilleure utilisation des immobilisations, diminution du BFR) que par une politique traditionnelle axée sur le compte de résultat (augmentation des ventes et diminution des coûts). Cette démarche met l'accent non seulement sur la marge sur chiffre d'affaires appelée productivité opérationnelle mais aussi sur la rotation du capital appelée productivité bilancielle. La seule règle stratégique qu'il convient de respecter est donc d'améliorer le Profit Economique quel que soit son niveau actuel, que l'entreprise fasse des pertes ou des profits économiques. L'important n'est pas tant la valeur absolue du PE que le sens de sa variation pour autant qu'elle ne soit pas déjà anticipée. Dans cette optique, la seule règle stratégique que se doit de s'imposer une entreprise est d'augmenter le PE, encore et toujours. S'il est négatif, il doit devenir de moins en moins négatif. S'il est positif, il doit devenir de plus en plus positif. 2) la croissance : la création de valeur incite bien à la croissance mais pas à une croissance à tout prix. Seule la croissance rentable est créatrice de valeur. Le retraitement des investissements stratégiques est là pour faciliter et susciter cette dynamique. La répartition équitable de la valeur créée L'entreprise performante sait relever l'un des défis majeurs des entreprises à savoir: réussir à créer une communauté d'intérêt, ou au moins la cohérence des intérêts en explorant des zones de conciliation entre les quatre groupes d'acteurs que sont les clients, le personnel, les actionnaires et le reste de la collectivité. Le challenge est de taille pour trois raisons essentielles: La répartition de la valeur créée relève d'un savant dosage; en effet cette répartition se fait notamment par la politique de prix qui peut augmenter la valeur pour les clients (en baissant les prix) ou augmenter les marges de l'entreprise (en augmentant les prix). Elle se fait également dans la répartition des marges, plutôt vers l'augmentation des rémunérations ou l'amélioration des conditions de travail ou plutôt vers la rémunération du capital ; plutôt sous la forme d'autofinancement (plus-value) ou plutôt sous la forme de dividendes. Le jeu de la répartition de la valeur créée n'est pas un jeu à somme nulle; car les comportements des clients, du personnel et des actionnaires influent à leur tour sur les performances. Le rôle de chaque acteur n'est pas univoque : certains clients et certains employés sont parfois actionnaires, quelquefois même des employés peuvent être aussi clients et actionnaires. C) Les indicateurs de la Haute Performance La haute performance est la capacité, pour une entreprise, à surperformer ses concurrents de façon durable ou soutenue, indépendamment des cycles économiques ou sectoriels et des changements du top management, mesurée par les cinq indicateurs financiers suivants : - La croissance, en termes de progression du chiffre d'affaires, - La rentabilité, évaluée par l'écart entre le rendement et le coût du capital, - Les perspectives de croissance, qui correspondent à la partie de la valeur boursière indépendante des résultats actuels (valorisation future), et au poids de la valorisation future de chaque entreprise dans son secteur d'activité, - La longévité, mesurée par la durée de la surperformance du TRS (Total Return to Shareholders : taux de croissance moyens pondérés de la rentabilité pour l'actionnaire), - La régularité, définie par le nombre d'années au cours duquel l'entreprise a surpassé la médiane du groupe de référence en rentabilité, croissance et perspectives. On notera que : - Chaque mesure de la haute performance doit être pondérée en fonction des caractéristiques spécifiques du secteur d'activité ; - La compétitivité d'une entreprise, par rapport à un groupe de référence, se détermine grâce à un indicateur de synthèse obtenu sur l'ensemble des cinq précédents ; - Tout changement intervenant dans la composition du groupe de référence modifie la performance en redéfinissant les attentes; - Les entreprises peuvent être notées par des agences de notation sociétale, qui prennent en compte dans leur notation des critères extra-financiers (environnementaux et sociaux). Les entreprises sont jugées par ces agences sur la base de leurs rapports de développement durable, ou de tout document permettant d'apprécier les performances économiques, environnementales et sociales. La notation sociétale est ensuite utilisée par les investisseurs pour constituer des portefeuilles de valeurs appelés Investissements Socialement Responsables (ISR). Conclusion «Pour réorganiser la filière fruits et légumes, le ministère de l'Agriculture vient de créer la Société de développement agricole (SGP SGDA). Selon un responsable au ministère de l'Agriculture, «ce redéploiement devra permettre à cette SGP de répondre aux exigences du marché et d'exécuter avec le maximum d'efficience les missions qui lui sont confiées dans le cadre de la politique de régulation» (in le Quotidien d'Oran du 25 / 03 / 2010). D'autre part, la nouvelle stratégie de développement des industries agroalimentaires comprend la mise en place d'un conseil national des IAA (CNIAA) qui garantira un cadre de concertation devant réunir les départements ministériels, les institutions publiques et les représentants de la chaîne alimentaire (producteurs, transformateurs, distributeurs et consommateurs). «Toutes ces décisions visent l'amélioration de la sécurité alimentaire du pays. Cela ne peut être rendu possible qu'en intensifiant les filières stratégiques, en renforçant le capital productif et les dispositifs de régulation des produits de large consommation. Ce dont a pris conscience le gouvernement qui s'est engagé sur cette voie » (in La Tribune du 25 / 03 / 2010). La première question qui se pose est : la (SGP SGDA) et le (CNIAA) pourront - ils jouer leurs rôles respectifs, accomplir leurs missions, atteindre leurs objectifs et assumer leurs responsabilités quand on sait qu'aucune filière agroalimentaire n'est à ce jour structurée ? La deuxième est : compte tenu de l'inadéquation actuelle entre la production agricole nationale et les besoins industriels, est-il imaginable de réaliser 5000 contrats industriels - agriculteurs par an et d'augmenter de 10 points la contribution des IAA dans le PIB industriel en l'espace de quatre ans ? Pour répondre à ces questions, il faut savoir que deux études récentes menées par le cabinet international «Accenture» (spécialisé en conseil en stratégie et organisation, technologies et solutions métiers et externalisation) mettent en évidence comment le développement durable conduit à la haute performance. La première est intitulée«The Path to Sustainability and High Performance» (Le chemin vers le développement durable et la haute performance) et la seconde a pour titre «Achieving high performance: the sustainability imperative» (la recherche de la haute performance: Un impératif pour le développement durable). Il est donc plus que raisonnable de prendre rapidement connaissance du contenu de ces études et de suivre la démarche méthodologique qui concilie développement durable et haute performance pour le bonheur de tous les acteurs économiques algériens ! *Consultant en management
