Pétri dans la tradition d'une famille rompue au commerce et au sens des affaires un siècle durant, Hakim Cherfaoui, le big boss de Blanky, dissimule mal, derrière une modestie et une discrétion peu coutumière, une assurance des grands managers. Père de 4 enfants et Natif à Oued Chélif, à Khemis Miliana, ce manager de 48 ans est à la tête d'un groupe qui compte 5500 employés, un chiffre d'affaires en 2004 de 420 millions de dollars et des projets encore plein la tête. Mu par un désir ardent de perpétuer un héritage familial et une passion pour le monde des affaires, c'est avec une note de fierté qu'il exhibe, documents à l'appui, ses divers impôts et taxes. Près de 27 milliards de dinars, soit quelque 8 millions de dinars qu'il dit verser au Trésor quotidiennement. Connu pour ses actions caritatives, son aide s'est plusieurs fois illustrée, notamment durant les inondations de Bab El Oued, le tremblement de terre à Boumerdès et l'enclavement de la Kabylie par la neige, l'hiver dernier. Ayant rejoint les affaires de la famille à l'âge de 19 ans en 1976, après avoir suivi des études en hydrologie et un passage à l'ITE (enseignement), son accession à la tête du Blanky lui a valu deux distinctions internationales, dont celle de l'Institut international de promotion et de prestige (IIPP) en 2003. Une distinction qu'il avait, au passage, poliment déclinée. Pour commencer, d'où vient votre succès dans les affaires ? Originaires de Grande Kabylie (Larbaâ Nath Irathen), mes parents se sont installés à Khemis Miliana au début du siècle dernier, vers 1905. Propriétaires terriens, ma famille détenait avant la révolution agraire plus de 1200 hectares. Et puis nous avions développé outre l'agriculture, le commerce et l'industrie. Et dès les années 40, nous avions déjà nos premières usines dans les produits rouges. On produisait des céréales et on en exportaient, ainsi que les agrumes, vers la France. Et ironie du sort, c'est l'inverse qui se passe actuellement : avant on leur vendait et maintenant on achète chez eux. Dès les premières nationalisations en 1964-1965, nous avons subi à notre tour ces nationalisations. Les biens de la famille Cherfaoui ont étés nationalisés au profit de l'Office algérien interprofessionnel des céréales (OAIC), concernant les céréales. Dans les années 70, avec le début de la révolution agraire, et en 1971, c'était les nationalisations des terres et en 1973, nous nous sommes reconvertis dans le commerce, puisque nous n'avions pas le droit ni en agriculture ni pour l'industrie. A l'époque, concernant l'industrie, tout projet au-delà d'un million de dinars nécessitait des autorisations. Dans le commerce, nous avons ouverts des magasins, comme nous faisions aussi de la sous-traitance, des ateliers de charpentes, etc. Mais tout ça, c'était toute la famille, et qui employait à l'époque déjà plus de 600 personnes. Après, au sein de la famille, chacun de nous s'est spécialisé dans un domaine précis. C'est ainsi que moi et mes frères sommes engagés dans la distribution des produits alimentaires, l'ameublement, etc. Et c'est ainsi que nous sommes partis vers les magasins et ateliers. A titre d'exemple, nous avions équipé à l'époque tous les centres de formation professionnelle (CFPA) existant en matériels pour dortoirs et réfectoires. On faisait les charpentes métalliques et on construisait des hangars, etc. C'étaient donc des activités éparpillées au nom des établissements Cherfaoui et on vivait au jour le jour. En 1988, il y a eu libéralisation du marché intérieur. Les pouvoirs publics ont alors autorisé les sociétés nationales à signer des conventions avec le privé dans la distribution des produits alimentaires. Nous avons alors signé des conventions avec l'Onaco, l'Enasucre, l'Enajuc... et nous avons commencé la distribution. Nous assurions donc des activités parallèles avec l'ex-Edipal qui s'occupait de la distribution. C'est ainsi que nous avions créé un réseau de distribution de grossistes à travers le territoire national avec plus de 1000 entrepôts. Quand il y a eu libéralisation du commerce extérieur, au début des années 90, nous nous sommes remis aux céréales avec l'importation du riz. L'Algérie étant à l'époque presque en cessation de paiement, on nous a alors demandé le créneau du commerce extérieur. Et la première opération d'importation de produits alimentaires était celle que nous avions faite au nom de Cherfaoui, en réussissant à mobiliser des fonds de l'extérieur. C'était presque une injonction par le comité ad hoc de l'époque. Nous avions commencé l'importation du riz au début des années 93-94, mais c'était l'Edipal qui en assurait la distribution puisqu'elle était présente dans toutes les wilayas du pays. Nous lui devons encore de l'argent à ce jour, soit plus de dix ans après sa dissolution. En 1994, avec la situation de l'époque, nous étions obligés de continuer dans ce créneau. L'industrie, ce n'était pas possible avec la situation sécuritaire qui se dégradait. Nous nous sommes investis dans l'importation de produits de base (céréales, café, lait...) et leur distribution. Et comme c'étaient des produits boursiers, nous avions alors recruté et envoyé des gens vers les bourses de Paris et Londres pour se former et nous avions lancé la première salle des marchés en Algérie, connectée en temps réel aux bourses. Nous avons nos courtiers et nous achetons donc sur le marché à terme sans intermédiaires. Le blé tendre, par exemple, on l'achète sur la bourse de Chicago, le sucre roux à New York, le sucre blanc et le café à Londres. C'était comme ça que nous sommes partis vers le marché des « commodities » ou le marché des matières premières. Depuis, nous avons réussi à réguler ce marché, et il n'y a jamais eu de manque ou de pénurie. Certes, nous n'étions pas seuls sur ce marché, mais nous détenons une bonne partie. Aujourd'hui, sur le marché du blé et grains, on traite environ 1 200 000 tonnes, soit environs 15% du marché national. Sur le sucre, entre le raffinage (220 000 tonnes) et l'importation du blanc (450 000 tonnes), nous sommes à plus de 40% de parts de marché, alors que concernant le café, nous intervenons à hauteur de 10%. Après l'abondance ayant caractérisé le pays en ces produits de base, avec la multiplication des intervenants, il a fallu se déployer en restant sur ce marché, et de passer à la transformation. Nous avons donc continué à ramener du blé pour le distribuer, mais aussi à faire sa trituration en produisant de la semoule et de la farine. De même pour le sucre, le café, les légumes, etc. Nous faisons donc, du calibrage, du triage des légumes, etc. Donc, nous n'importons plus pour distribuer uniquement, mais aussi pour transformer. Ensuite, avec la transformation des produits de base, nous nous sommes confrontés au marché informel et c'est ainsi que nous avons décidé de créer aussi notre propre réseau de distribution, en reprenant en fait notre réseau d'avant des années 70 et 80. Donc, finalement, nous nous sommes retrouvés à importer les matières premières, les transformer et les distribuer. En parallèle à tout ça, nous avons commencé la grande distribution. Et comme les volumes d'importation étaient importants, il a fallu créer la logistique. Nous avons créé une société de transport de 600 camions. Comment êtes-vous passé de l'entreprise familiale au groupe Blanky ? A partir de 1995, nous avons donné le nom de Blanky au groupe. Avec le racket et la situation de l'époque, « Etablissements Cherfaoui » ne nous nous convenait pas puisque les Cherfaoui étaient connus. Blanky était en fait le surnom de mon grand-père, et en enlevant le nom Cherfaoui, Blanky nous permet de conserver le legs des aïeux et ainsi d'inscrire comme sur du marbre l'empreinte du souvenir familial. Le redéploiement dans les secteurs de l'industrie et de la distribution a donné lieu à BITC (Blanky Industry Trade Compagny). Société par action (Spa), Blanky est aujourd'hui à 11 filiales. Nous avons choisi cette forme de société parce que nous nous sommes dit qu'à un certain moment de la vie de la société, nous serons obligés d'aller vers l'actionnariat et l'entrée en bourse. Nous avons voulu entrer en bourse à Alger, malheureusement cette dernière s'est pratiquement éteinte et n'existe plus, et aller au second marché, ça ne nous intéresse pas. Pour le moment, nous sommes en stand by. Mais je répète que le choix de ces mécanismes est un souci de notre part de gérer en toute transparence. Et pour mieux gérer et répartir le risque, il a fallu filialiser. Les filiales sont autonomes mais toutes regroupées autour de la société mère BITC, qui contrôle toujours l'activité de négoce international, cœur historique du groupe. Il y a la filiale Blanky Négoce qui réunit toutes les activités de distribution avec la centrale d'achats d'un côté et le réseau émergent de vente au détail de l'autre (hypermarchés, supermarchés et magasins de proximité franchisés) ; la filiale Blanky Industries qui rassemble les sites industriels de production agroalimentaires ; la filiale CMCD (Compagnie méditerranéenne des céréales et dérivés) créée pour gérer l'importation et la transformation des céréales ; la filiale Blanky Transport qui assure la logistique d'approvisionnement et de distribution ; la filiale Propharmal qui fabrique et commercialise des sirops et comprimés sous licence UPSA avec les Américains de Bristol-Myers Squibb dans notre propre unité de médicaments. Mais il y a la filiale Blanky Investissements qui réinvestit tous les bénéfices du groupe dans la construction et de la promotion immobilière. C'est ainsi que 95% des biens immobiliers du groupe nous appartiennent. Aujourd'hui les actifs de Blanky dépassent les 17 milliards de dinars. Et ce sont des biens qui n'appartiennent pas aux Cherfaoui mais à la société Blanky. Mais au niveau des organes de direction de Blanky, c'est toujours les Cherfaoui ? Non, au début c'était la famille, mais à un certain moment, l'entreprise a pris de l'ampleur et il a fallu s'ouvrir sur les autres, notamment les spécialistes, chacun dans son domaine. Donc, dans notre organigramme, il n'y a pas que des Cherfaoui à la tête des filiales. Nous sommes six frères actuellement dans ce groupe, chacun dans un poste selon ses compétences, mais ils ne sont pas tous des dirigeants. Mon adjoint n'est pas un Cherfaoui et la plupart des filiales sont gérées par des personnes en dehors de la famille et sont membres du conseil d'administration. Avec une Spa au capital social de 1 250 000 000 de dinars, et 17 milliards de dinars d'actifs, ce n'est plus possible de fonctionner comme avant. Par contre, et à partir de cette année, il y aura un conseil de surveillance, et c'est là qu'on retrouve les Cherfaoui. C'est un conseil présidé par le PDG du groupe, des membres de la famille et certains directeurs centraux, et aura pour tâche la surveillance du groupe. Que pèse aujourd'hui Blanky sur le marché national ? Par rapport aux chiffres d'affaires déclarés, nous sommes considérés leader national. En 2004, nous avons fait 420 millions de dollars de chiffre d'affaires, soit plus de 30 milliards de dinars. Nous employons quelque 5500 personnes. Et nous prévoyons des recrutements dans la grande distribution à hauteur de 4000 personnes. Avec les projets en cours ou à venir, on prévoit de porter le nombre d'employés dans le groupe à environ 10 000 personnes. Quels sont vos projets à court et moyen terme ? Dans la distribution, nous venons de lancer notre réseau de distribution Promy et Promy Plus. Ce sont des magasins de proximité qu'on retrouve à l'intérieur des villes. Nous avons visé les grandes villes : Alger, Annaba, Oran, Constantine et Tizi Ouzou. En plus des supermarchés, nous allons lancer des hypermarchés (8000 m2 de vente) sur les autoroutes. Nous avons acquis déjà trois terrains et nous les entamons incessamment. Pour une première phase qui s'étale sur trois années, nous prévoyons 3 supermarchés, 3 hypermarchés et un centre commercial régional (CCR) pour un coût global de 150 millions de dollars. Dans la deuxième phase sur 5 ans, nous passerons à 120 supermarchés, en plus de 2 hypermarchés et d'un autre CCR pour un coût de 220 millions de dollars. Dans la troisième phase, ce sont quelque 250 supermarchés, 5 hypermarchés et un CCR qui sont prévus portant le coût de l'investissement global à 820 millions de dollars. Vous savez, la grande distribution rapporte une stabilité économique et emploie plus que le bâtiment. Un hypermarché emploie jusqu'à 1000 personnes. En pharmacie, nous avons un projet de fabrication d'antibiotiques, alors que dans l'agroalimentaire ou l'agro-industrie, nous avons un projet unique en son genre sur le marché national, et qui consiste en la fabrication de l'aliment du bétail vitaminé, granulé et adaptable selon le bétail. C'est un projet qui emploiera environ 500 personnes et coûtera 50 millions d'euros. Comme nous avons aussi un projet de surgélation des produits agricoles destinés à l'exportation. Un projet basé à Aïn Defla sur 13 hectares et qui est en phase de réalisation. Et à travers ce projet, nous signerons le retour à notre vocation première d'agriculteurs et d'industriels. C'est un très grand projet qui créera à terme près de 450 postes d'emploi. C'est un projet qui unit les agriculteurs de Aïn Defla, l'université de Khemis Miliana et nous-mêmes. Une partie entrera en production dans une année, alors que le tout fonctionnera dans 18 mois. Le chiffre d'affaires à l'export dépassera les 50 millions d'euros pour la première année, alors que le coût du projet s'élève à 145 millions d'euros. Vous savez, avec les barrières douanières qui sautent, l'Algérie ne peut concurrencer les autres que sur le terrain agricole. Il est temps qu'elle revienne à sa vocation première. Et comme toutes les subventions vont sauter même sur les produits agricoles, l'Algérie sera obligée de produire des produits qui deviendront trop chers demain. A titre d'exemple, le sucre coûte aujourd'hui à la bourse de Londres 265 dollars parce qu'il est subventionné. Sans subvention, il coûtera 600 dollars. Et s'il passe à ce prix, nous, nous pouvons le produire à 300 dollars. L'Algérie deviendra alors exportatrice de sucre. L'Algérie consomme, concernant le raffinage de sucre 1 200 000 tonnes, et avec le développement de l'industrie agroalimentaire elle passera à 1 500 000 tonnes. Mais avec l'ouverture du marché européen, nous pouvons aller jusqu'à 4 à 5 millions de tonnes. Et aujourd'hui, nous produisons moins de 500 000 tonnes. Vous voyez donc que le raffinage de sucre est un marché porteur. C'est la même chose d'ailleurs pour la trituration de blé. Mes parents ont exporté du blé. Et si les subventions sautent, l'Algérie deviendra exportatrice de blé. L'affaire de la reprise par Blanky de l'Enasucre a défrayé la chronique, que s'est-il réellement passé ? Il faut comprendre d'abord une chose, nous sommes allé vers l'Enasucre parce qu'il y a quatre années de cela, l'Enasucre était boycottée sur le marché international. Elle était sur la liste noire parce que l'entreprise n'a pas respecté ses contrats. Elle a été condamnée par plusieurs tribunaux et une instance d'arbitrage de Londres ainsi que l'association des sucriers. Donc, elle ne pouvait plus s'approvisionner sur le marché du sucre. Le directoire de l'Enasucre nous a demandé alors de l'approvisionner. Mais dès que vous dites à l'extérieur Algérie, on vous refuse l'achat du sucre roux parce qu'ils savent que c'est destiné à l'Enasucre puisqu'elle était la seule sur le marché national. C'était en 2000. Nous avons réussi quand même à convaincre une société américaine (PSI) d'acheter du sucre au nom de Blanky. Et c'est ainsi que nous avons commencé à leur vendre du sucre roux. Mais au bout du troisième navire, on commençait à avoir des problèmes. D'où un litige, puisque l'entreprise ne pouvait pas nous payer. Et on commençait à déranger des gens, ceux qui ont boycotté l'entreprise, etc. Et quand, comme par hasard, un de nos bateaux prend feu, nous avons pris la décision de nous retirer. Et après ce litige, avons convenu d'aller vers le processing. L'Enasucre a le matériel et nous la matière première ainsi qu'un réseau de distribution. Il y a eu un appel d'offres, puisqu'il s'agit d'une entreprise publique, et nous sommes retenus parmi les six soumissionnaires. Et lorsque nous avions commencé, il a fallu injecter 320 millions de dinars afin d'acheter la pièce de rechange, changer le matériel cassé, etc. J'ai rempli les silos des usines et ceux des ports, soit 36 000 tonnes de matières premières d'un seul coup. Pendant les deux premiers mois, on passait notre temps à réparer. En redémarrant les trois usines, nous sommes passés d'une moyenne de 80 tonnes/jour à 270 tonnes/jour par usine. Avec un matériel obsolète, nous avons réussi à faire 220 000 tonnes de sucre roux. Pendant trois ans, nous avons travaillé sans problème et les travailleurs qui étaient sans salaires pendant 12 mois étaient payés régulièrement et avec des primes. L'entreprise commençait à renouer avec les bénéfices. Même l'UGTA était en paix durant cette période. Comme le matériel, même réparé, était vétuste et la nécessité de gros investissements se faisait sentir, nous leur avons demandé un partenariat. Après plus de 8 mois de négociations, nous sommes arrivés à cette conclusion : un partenariat à hauteur de 70% des parts dans le capital de l'entreprise pour Blanky. Le CPE (Conseil des participations de l'Etat, ndlr) l'a approuvé et nous avons signé le « pacte d'actionnaires ». Et pour aller signer devant le notaire, personne n'est venu. Nous avons attendu 6 mois sans résultat. Face au silence de nos interlocuteurs, nous avons pris la décision de nous retirer. Nous avons vécu un enfer avec cette affaire là. Je crois que quand vous êtes contrôlés 55 fois, ça ne doit pas être normal. Qu'en est-il justement du climat des affaires en Algérie ? Le problème du foncier en Algérie n'encourage nullement les investissements. Lorsque le terrain coûte plus cher que l'usine elle-même, c'est qu'il y a problème. Les zones industrielles ne sont pas gérées. Ceux qui détiennent les terres spéculent, et ceux qui veulent investir n'ont pas de terrains. En plus des problèmes d'actes de propriété, des lenteurs administratives et de multiples contraintes parfois futiles, c'est tout un parcours du combattant qu'il faut pour n'importe quel projet d'investissement. En matière de crédits bancaires, il vous faut une garantie de 100% des crédits alors que le banquier doit prendre sa partie du risque. A quoi sert la banque si je dois garantir la totalité d'un crédit ? La réforme bancaire, c'est revoir la politique des crédits. Sinon, en matière de pratiques bancaires, nos banques n'ont rien à envier aux autres. Comment appréhendez-vous la concurrence étrangère avec les accords internationaux signés par l'Algérie ? Nous concernant directement, la concurrence nous ne fait pas peur. Dans le commerce, nous avons les moyens d'y faire face et nous sommes à armes égales. Par contre, les retombées concernant l'industrie seront très néfastes pour les nationaux. A ce propos, des entrepreneurs marocains nous ont révélé durant l'un des nos contacts que le début d'application des accords dans leur pays a eu l'effet d'un tremblement de terre pour les entrepreneurs marocains.
