L'Algérie risque de perdre toutes ses compétences dans les 25 prochaines années ! L'alerte est lancée par la Fédération méditerranéenne des ressources humaines (FMRH) à travers une étude rendue publique récemment, et évoquée hier à l'hôtel El Aurassi à Alger, à l'ouverture d'un séminaire international sur « les managers face aux risques de gestion », organisé par l'Association algérienne des ressources humaines (ALGRH) en partenariat avec la fondation allemande Konrad Adenauer et la chambre de commerce algéro-allemande GTZ. Cette perte de compétences est liée, selon Ahmed Mana, président de l'ALGRH, aux flux migratoires. Les pays occidentaux sont en quête permanente de talents qui existent dans les pays émergents. « On va perdre les compétences déjà acquises et celles en développement », a-t-il prévenu. A titre d'exemple, et d'après l'Association des médecins algériens de France (Amedaf), 7000 médecins algériens exercent dans les hôpitaux français, sur un total de 10 000 médecins étrangers. La France, qui a un fort besoin de praticiens et de personnel paramédical, a lancé une vaste opération de recrutement hors Union européenne. Une étude du Forum des chefs d'entreprise (FCE) fait ressortir qu'en dix ans, l'Algérie a perdu 40 000 chercheurs dans tous les domaines. « L'accompagnement nécessaire fait défaut » Selon Ahmed Mana, les conditions d'étude et de travail à l'étranger font que les personnes qualifiées refusent de rentrer au pays. « Même si ces personnes veulent retourner, il n'y a pas l'accompagnement nécessaire. Le cadre de réception n'existe pas. Un chercheur n'aura pas un laboratoire adéquat et bien équipé, un bon manager ne trouvera pas l'organisation souhaitable. Au-delà du salaire qui n'est pas comparable. Il n'a pas de moyens de travailler et de s'exprimer et encore moins de motivations sur le plan salarial et sur le plan des conditions de travail et de vie... Les choses vont s'aggraver si on ne cherche pas une solution », a-t-il averti lors d'une discussion avec les journalistes. Autre problème encore plus compliqué, né du peu d'importance accordée à la gestion des ressources humaines dans le pays : l'absence de la relève dans les entreprises et institutions publiques. Les générations formées dans les années 1960 et 1970 s'apprêtent, selon le président de l'ALGRH, à partir en retraite sans être correctement remplacées avec le même niveau de qualification. Les jeunes universitaires, formés dans les années 1980 et 1990, qui arrivent sur le marché du travail, ne sont pas suivis. « Entre ces deux générations, il n'y a pas de lien, pas de coaching », a relevé Ahmed Mana. Les personnes hautement qualifiées en fin de carrière ne sont pas sollicitées par les managers pour prendre en charge les jeunes recrues. Une terrible cassure qui a une dimension nationale et qui est entretenue aussi par un casse-tête lié à la langue. « On enseigne en arabe et on fait travailler en français et en anglais. Là aussi, il faut trouver une manière à ce que ce problème de langue ne se pose pas. Sans remettre en cause l'arabisation, il faut trouver des méthodes pour rentabiliser l'arabisation et les exigences de l'entreprise en matière de langue », a noté Ahmed Mana. Une des solutions préconisées pour surmonter « la crise » de la relève est de choisir parmi les meilleurs étudiants, dès les premières années universitaires, et les faire suivre par les entreprises. Une sorte de formation-action. « Au bout du compte, vous avez un cadre qui connaît l'entreprise et ses exigences et qui peut mieux s'habituer et s'installer », a expliqué le président de l'ALGRH. Le nomadisme des jeunes dans le travail est également une source d'inquiétude. « Ils changent souvent d'entreprises et de secteurs d'activité. Ils n'accumulent pas d'expériences et de compétences. Ce nomadisme est un problème », a indiqué Ahmed Mana. Valoriser les compétences Les formations « coaching » sont indispensables, selon Vincent Chagué, enseignant à Bordeaux (groupe des business schools, INSEEC), en France. La finalité ? « Aider le salarié à “mieux vivre” son parcours professionnel. Il faut aussi des formations diplômantes qui permettent à l'individu une évolution dans sa carrière », a-t-il précisé, soulignant que la formation est une forme de reconnaissance. Il est nécessaire, à ses yeux, de capitaliser l'apprentissage en donnant la possibilité aux gens de développer leurs expériences par la formation. « Pour valoriser les compétences, il faut être à leur écoute. La principale qualité d'un manager est l'écoute et ensuite la transparence. Le simple fait de dire à quelqu'un “merci, vous avez bien travaillé sur ce projet”, c'est aussi une manière de valoriser les compétences. Dans les entreprises, quand les choses ne vont pas, on vous le dit. Mais quand cela va bien, on ne vous dit rien ! Les gens ont besoin d'avoir un retour d'écoute, si elles sont dans le bon sens, si elles ont progressé ou pas », a expliqué Vincent Chagué. « Le véritable management des ressources humaines » D'après lui, gérer les ressources humaines ne se limite pas à la gestion des fiches de paie. « C'est surtout apporter des réponses à un salarié qui veut avancer dans sa carrière », a-t-il appuyé. Selon Ahmed Mana, il existe un retour vers « un véritable management » des ressources humaines dans les entreprises publiques telles que Sonatrach, Sonelgaz et Saidal. Mais la règle n'est pas générale. Preuve en est : l'Association algérienne des ressources humaines, qui est membre de la FMRH, n'est composée que des cadres du secteur public. Le peu d'intérêt des privés algériens inquiète Ahmed Mana. L'ALGRH compte à peine 250 adhérents et presque pas d'entreprises. « L'association marocaine compte au moins 200 entreprises. Si une dizaine d'entreprises rejoint l'ALGRH, c'est suffisant. Faute d'argent, il nous sera difficile de maintenir le cap. Nous arrivons à peine à publier deux numéros de notre revue Courrier personnel par an. Et ce n'est pas les 500 DA de frais d'adhésion pour les particuliers qui vont nous enrichir ! », a-t-il déclaré. L'ALGRH, qui a son siège à Dély Ibrahim à Alger, va bientôt lancer son site internet.
